醫院職能科室考核細則【精選12篇】
醫院職能科室考核細則1
進入20xx年，我院以“精細管理深化年”活動為契機，以培育醫院文化，建樹“不求最大，只求更好”的管理理念為先導；以提高服務質量，打造“雷厲風行，精益求精”的工作作風為重點；以規范醫療行為，提升職工素質為根本；以增強競爭優勢，實現醫院的可持續發展為目的，按照礦關于實施“ORM”管理的有關文件要求，緊密結合醫院自身實際，精心研究，科學把握，注重實踐，凸現實效，有力推動了醫院整體工作上水平、創局面。1—2月份實現收入xx0萬元，杜絕了醫療事故和醫療差錯，醫院文明形象有了新的提升。我們的主要做法是：
一、學習文件，領會精神，提高全院職工對實施“ORM”管理目的意義的認識
認識是行動的先導。礦“精細管理深化年”動員大會召開后，我們利用各種會議和政治理論學習日，認真組織全院干部職工學習礦《關于開展“精細化管理深化年”活動的安排意見》、《關于實施“ORM”管理打造質量效益型礦井的意見》和有關文件精神，結合當前醫院改革發展所面臨的形勢和任務，大講實施“ORM”管理重要性和必要性，大講實施“ORM”管理的對企業發展的現實意義，大講實施“ORM”管理對醫院管理創新、制度創新、技術創新和服務創新的重要作用，讓全體職工深刻領會實施“ORM”管理的深刻內涵和精神實質。同時，我們從培育服務理念入手，印發了“ORM”管理相關知識的學習資料xx0余份，制作宣傳圖版25塊，強化宣傳，營造氛圍，引導職工正確認識管理與質量、管理與效益、管理與安全、管理與服務的關系。通過學習，真正使職工的思想統一到了醫院改革任務上，真正使職工的力量凝聚到了醫院發展穩定的目標上。
二、找準力點，明確任務，大力實施目標管理
“ORM”管理是我礦精細化管理的延伸和升華，是企業管理的創新，是一套系統、龐大、科學、嚴謹的管理體系，為把它植入醫院管理工作中去，產生明顯效果，在實施“ORM”管理過程中，我們堅持了“五項原則”：即全員參與的原則；培養理念與規范行為相結合的原則；考核與獎懲相結合的原則；管理與服務相統一的原則；聯系實際，注重實效的原則。
管理的目的是提高生產力、提升效益。醫院實施“ORM”管理，就是要圍繞著“質量、安全、效益”醫院這一中心工作作文章。為此，我們確立了實施“ORM”管理的“六項目標”：一是進一步建立和完善各項管理制度和工作標準，形成事事有標準，處處講標準，人人用標準的工作局面；二是實施對每個人、每件事、每一天、每一處、每個環節的全面控制管理，達到“時時有監控，處處有獎懲”，“日事日結日高”的目的；三是安全實現零事故、零差錯、零投訴，杜絕醫療糾紛；四是醫療服務質量進一步提高，患者滿意度達到95以上，各項質量指標達到“一級甲等”醫院標準要求；五是職工思想素質、業務素質、道德素質、文明素質、健康素質進一步提高，確保職工無違法、無違紀、無違章現象的發生；六是醫院經濟效益水平、創收能和整體文明形象持續攀升，礦區職工的衛生健康水平不斷提高。同時，我們將壓力層層傳遞，將目標層層分解，落實到科室個人，使人人頭上有指標，人人肩上有擔子，人人為醫院發展做貢獻。
三、量化標準，細化考核，大力實施“ABC三卡”管理
標準是衡量工作績效高低、服務質量優劣的'尺子。首先，我們根據自身實際，制定了43個工種和崗位的崗位工作標準，明確各自的工作量、工作質量、材料消耗和“6S”行為養成。各科室根據自身的工作特點，制定了科室考核標準，使軟指標硬化、硬指標量化，形成剛性的定額，使之更趨于精細，更易于操作，并以此作為A卡考核標準。按照逐級管理的要求，醫院在以往考核制度的基礎上，按照全面精細的要求，分專業、分崗位、分工種進行整理，然后找出標準不高、責任不明的制度進行了修改完善，制訂了醫院“ORM”考核制度及對各科室的考核標準，作為B卡考核標準。形成人人有標準，事事有標準，時時有標準，處處有標準的管理體系。其次，將17項“ORM”管理的規范、制度匯編成冊，印制了《職工醫院“ORM”管理機制匯編》，下發職工，遵照執行。三是針對“ORM”管理標準要求高，工作要求細，責任要求嚴的實際，我們量化標準，強化責任，加強了對“ORM”考核工作的領導，成立了“ORM”管理領導小組，院長、黨支部書記任組長，各科室負責人為成員，具體負責對每個科室的工作情況的檢查考核，同時，下設5個考核小組，3人為一小組，每一小組設組長1名，成員2名，按標準、按規定每天組織對B卡的考核。為了防止考核工作流于形式、走過場，我們明確了每一個考核小組的職責，區分不同專業，各有考核重點，并注意把職工的注意力吸引到提高服務質量，改善服務態度上來。對每一名職工、每一天的考核由科室負責人具體組織實施。考核結果與三工并存、動態轉換掛勾，與職工工資獎金分配掛勾，與先進科室、明星職工評比掛勾，激勵先進，鞭策后進，形成有效的競爭激勵機制，極大激發和調動了廣大干部職工工作的積極性和創造性。
四、規范行為，提升素質，大力實施“6S”行為養成
“6S”行為養成，是提高職工素質，提升醫院文明形象的重要措施和有效途徑。因此，我們將根據《楊村煤礦職工道德行為規范條例》、《楊村煤礦職工“6S”行為養成的實施細則》，按照22個要素，結合自身實際，制定了醫務人員“6S”行為規范49條具體標準和考核辦法，進一步規范了崗位文明、行為文明和語言文明，杜絕了不文明現象的發生；進一步強化了職工文明素質的養成和“三德”、“三觀”的正確樹立，促進了業務技術水平、服務質量的不斷提高。
醫院職能科室考核細則2
為了建立有中國特色的醫藥衛生體制，逐步實現人人享有基本醫療衛生服務的目標，提高全民健康水平，20xx年4月6日國務院了《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》。《意見》明確指出：應該建立高效規范的醫藥衛生機構運行機制，明確各類人員崗位職責，嚴格人員準入，加強績效考核，建立能進能出的用人制度，提高工作效率和服務質量。加強和完善內部管理，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫務人員的積極性，形成保障公平效率的長效機制。基于此，加強醫院績效管理成為醫院經營管理工作中的重中之重。
一、醫院績效管理的概念
績效一詞源于performance這個英文單詞的中文釋義，即執行、履行以及表現、成績。績效是一個專業術語，通常是指一個組織中的群體或個體在工作中的各項行為、表現、勞動成果及工作業績和最終效益的統一體。績效所體現出來的價值不僅體現在經濟意義方面，而且還體現政治，社會以及倫理等方面的意義。績效管理是一種系統的管理方法，是為實現組織發展戰略和目標，管理者和員工就既定目標及如何實現目標達成共識的全部活動過程以及促進員工成功地達到目標的最佳管理方法。醫院的績效管理是指醫院在履行各項社會責任中，在追求醫院內部管理、外部效應、經濟因素，以及國家剛性規范與醫院柔性管理等相統一的前提下，為實現醫療衛生事業的最大化效益制定醫院的發展戰略與目標，結合醫院戰略目標針對臨床系統、門診系統、醫技系統和機關后勤人員，通過制定績效目標和評價標準，組織實施，評價考核，獎罰兌現，最終達到既定目標的一系列過程。績效管理包括績效指標的設定、管理和實施、績效考核評價、績效反饋和應用等內容，其中績效考核評價是績效管理的核心環節，它通過績效管理工具的運用，成為醫院內部管理價值鏈的關鍵環節，促使醫院管理水平不斷提升。
二、醫院績效管理的基本原則
醫院績效管理應以全成本核算為基礎，圍繞醫院的發展戰略、工作指標，經濟效益與社會效益進行，制定科學、規范、可行的績效管理方案和績效考核指標體系，并堅持以下基本原則：
（1）公平、公開的原則。在全院公開各個科室、各個崗位工作的年度、季度及每月任務指標、各項工作的工作標準、考核標準，考核流程、獎懲辦法；
（2）客觀、公正評價的原則。制定考核目標要客觀，要以醫院和科室的實際情況為起點，要有可行性。考核標準要規范一致，執行要嚴格，統計考核要做到公平、公正；
（3）考核指標量化原則。通過量化指標比較，可直觀反映科室經營效果，而且對量化指標的評價簡便、易行，所得出的考核結果有事實依據。
（4）考核結果及時反饋及應用原則。考核結果應及時進行反饋，并根據考核結果兌現獎懲承諾，針對績效不佳科室及職工提出相應建議，做好職工與管理者雙向溝通工作，使其目標一致；
（5）實行院科二級核算原則。每年度把各科室經濟、質量等考核指標下達給科室。每月、季度、年度進行統計，進行績效核算，并與科室績效工資掛鉤，按照完成系數進行分配。各科室再把具體指標下達給小組或個人，根據職工完成工作的效率和質量進行科室內部二次分配，刺激職工的積極性。
三、現階段醫院績效管理存在的主要問題
1、未建立完善的績效管理體系
據了解，當前各大醫院在實施績效管理的過程中，由于對績效管理缺乏深度認識，對醫院戰略管理等缺乏了解，績效管理與戰略管理實施相脫節，戰略目標或年度計劃未被層層分解到各級部門和每個員工，容易導致員工行為與醫院戰略相背離。現階段一些醫院單純地將績效管理工作認為僅僅是人力資源部門的工作，多是從人力資源管理的角度來看待績效管理，僅是將年度考核和崗位考核展開績效評價，未能建立起完善的績效管理體系，績效管理目標不明確，也未明確劃分各職能部門以及各類工作人員在績效管理工作中的職責與權限。醫院內部管理關系混亂，各個崗位責權利界定不清，各級管理者和員工責任不明，績效管理常出現“真空地帶”。
2、績效考核指標體系不夠完善
績效考評標準欠客觀、不全面、不合理。雖然很多醫院拋棄了完全主觀的評價法、但由于設計指標時未能科學合理測算各分項指標所占權重比例及未能全面考慮實施過程中的各種影響因素，比如，考評者的心理因素導致的過寬過嚴傾向，考評者與被考評人的關系，考評時使用的工具，方法是否設計合理等。導致采用的方法及其分項指標所占權重比例不科學，針對性不強，指標太過籠統，無法量化，不能真正反映員工績效。或者考核指標太多太細，影響了員工的積極性，束縛了員工的工作能力的發展。細化考核指標，在一定程度上能做到相對公平，但當指標細到工作過程中的沒一個細節都能找到相應的規定要求，將會使員工產生厭倦感，造成工作程序僵化，影響員工工作積極主動性，降低員工工作效率。
3、績效管理整體性未落實
績效管理包括績效指標的設定、管理和實施、績效考核評價、績效反饋和應用四個環節組成，只有這四個環節都能夠有效地實施和運行，形成持續、整體的工作鏈，才能真正體現績效管理在建立以明確的發展戰略、主動溝通和激發員工內在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用。目前很多醫院只重視績效考核評價，不重視績效管理工作鏈中的其他工作環節，忽視其他環節的工作作用，把績效考核評價等同于績效管理，更有甚者，把獎金核算等同于績效考核評價，等同于績效管理。
4、缺乏溝通與反饋機制
當前一些醫院在實施績效管理前，沒有對醫院全體職工展開動員教育，導致多數員工對績效管理的過程及意義認識不足，無法使員工積極參與，使績效管理成為單純的績效考核。阻礙了員工績效的提升和能力的發揮，而且會帶來一些負面影響，容易使員工產生緊張感、厭倦感、懈怠、藐視，甚至產生對立情緒，直接影響工作積極性和效率。另外，在實施的過程中，對績效不佳的員工沒有及時指出并給出建議，造成員工無法全面認識自身績效表現。績效考核評價因涉及到醫院每位職工的切身利益，比較敏感。加之一些醫院的管理者沒有認識到實施績效管理過程中，績效溝通與反饋的意義所在，在績效實施過程中不和員工溝通，也沒有公布績效的評價方法與最終結果，造成員工抵觸事項發生，從而影響績效管理的執行力度。
四、加強醫院績效管理的思考與建議
1、健全醫院績效管理體系
績效管理是一個復雜的`系統過程，醫院實行績效管理，必須建立健全績效管理體系。建立健全績效管理體系：
首先應加強績效管理組織機構建設，配備高素質的專業管理人員，明確各級機構及人員的職責；
其次要制定醫院績效管理的總體目標，醫院績效管理總目標應結合醫院發展戰略目標，從醫院的實際工作情況出發，制定出符合醫院實際情況的績效目標；
第三根據醫院績效目標建立合理、量化的醫院績效考評標準體系；
第四應加強績效管理知識的學習培訓工作，使職工正確認識醫院績效管理的含義，明確知曉個人在績效管理工作中的職責與目標，積極主動將職工個人目標與醫院績效目標結合起來，提升醫院及職工的績效。
2、建立合理、量化的醫院績效考評標準體系
績效考評指標的客觀和量化是保證績效考評全面公正以及數據連續可比性的基礎。建立醫院績效考評指標體系，應遵循科學性、導向性、可比性、操作性和系統性五個基本原則，從客戶因素、內部經營過程、員工的學習成長及財務指標四個層面出發，結合醫院組織愿景和戰略，通過關鍵績效指標的確定，將組織的戰略目標具體化、現實化。具體為在財務指標中設置工作量、成本控制及醫保合療管理等重點指標；在內部運作與管理指標中設置醫療質量、護理質量、科室管理等重點指標；在顧客因素中重點設置患者滿意度、醫護人員服務態度與質量等重點指標來規范醫療行為；在學習與創新中重點考核科技創新項目、科研項目、論文完成情況等。同時應認真對待績效管理中難量化要素的處理問題，區分不同層面的績效管理，建立醫院績效考核體系，使醫院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成目標形成承諾，不斷交流溝通，并通過醫院、科室、員工三者之間的互動，確保績效管理的可持續進行。
3、建立有效的溝通與反饋機制
績效管理是醫院管理者、各部門和員工就工作目標與如何達成工作目標形成承諾的過程，也是管理者與員工不斷交流、溝通的過程，績效管理的四個循環都必須依靠充分的溝通才能得以順利實施。因此，一定要建立有效的溝通與反饋機制。比如：在績效目標制定時，醫院領導應和各科室及醫務護理人員進行反復溝通，使各科室及醫護人員充分了解、認可、支持制定的績效目標；在績效考核中，績效管理人員應及時了解醫護人員各方面的狀態及存在問題，使績效考核結果公正客觀；在績效反饋中，院領導應將績效考核結果、考評依據等及時公布，向醫護人員解釋清楚，避免醫護人員產生抵觸情緒而影響績效管理的執行力；在績效改進時，醫院應加強相關監督檢查工作，以及時了解績效整改的落實情況，落實中存在哪些問題，有無改進的方法等。
4、重視績效考評結果的應用
醫院績效考評結果的用途包括：一是利用績效考評結果不斷改進績效目標，找出問題所在，以尋求解決辦法，努力提高醫院績效；二是利用績效考評結果對人力資源進行規劃，包括人員補充、培訓、分配使用等，最大限度地開發和利用人力資源；三是利用績效考評結果對職工針對性強的培訓，不斷提高職工的專業知識、工作技能和工作效率，提高職工和醫院的績效。四是利用績效考評結果建立有效地激勵機制，在效率優先，兼顧公平的前提下，結合績效考評結果，適當拉開職工績效分配差距，建立有效地激勵機制；五是利用績效考評結果對部門、科室項目投資進行規劃。
綜上所述，在正確認識醫院績效管理概念的基礎上，建立健全完善的績效管理體系，制定績效計劃，明確績效管理目標，建立合理、量化的績效考評指標體系，加強績效管理實施過程中的溝通與反饋，加強績效考核，建立績效反饋回路，重視績效考評結果的應用，全面落實績效管理的整體性，提高醫院績效管理水平，充分發揮績效管理在建立以明確的發展戰略、主動地溝通和激發員工內在積極性為特征的績效文化方面的巨大作用，提高醫院核心競爭力，促使醫院向可持續發展方向發展，為我國深化醫藥衛生體制改革做出貢獻。
醫院職能科室考核細則3
20xx年《世界衛生報告》將細菌耐藥列為威脅人類安全的嚴重公共衛生問題之一。如果不有效遏制抗菌藥物的濫用，我們將進入“后抗菌藥物時代”，也就是沒有有效的抗菌藥物可用。為此，衛生部于20xx年5月下發了《全國抗菌藥物臨床應用專項整治活動方案》，以期達到進一步加強抗菌藥物臨床應用管理，優化抗菌藥物臨床應用結構，提高抗菌藥物臨床合理應用水平，規范抗菌藥物臨床應用有效遏制細菌耐藥的活動目標。
1、資料與方法
1.1資料來源將綜合干預前抽查資料作為對照組，即抽取我院20xx年、20xx年每年度3,9月份第二周全部出院病歷,以及20xx年、20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調查表；將綜合干預后抽查資料作為干預組，即抽取我院20xx、20xx年每年3，9月份第二周全部出院病歷，以及20xx～20xx年各科室每月病歷3份，填寫住院病人抗菌藥物使用情況調查表。
1.2調查方法選擇臨床藥師6名，培訓統一標準，專職承擔調查任務。采用回顧性調查法，根據全國抗菌藥物臨床應用監測網成員單位統一的抗菌藥物臨床應用監測方案（技術部分），對住院病人抗菌藥物使用情況調查表進行逐項調查。
1.3評價指標主要遴選評價指標：全院抗菌藥物使用率、預防使用抗菌藥物天數及時機、全院抗菌藥物費用比例（藥品占醫院總收入比例及抗菌藥物占藥品總收入比例）、患者平均住院日、患者平均住院費用、醫院感染率及無菌手術切口感染率、病原菌送檢率等。
1.4綜合干預措施
1.4.1組織保障醫院成立了院長統帥、分管副院長負責、相關職能部門及臨床科室分兵把口、職責明確的藥品監控管理及抗菌藥物合理應用專項督查管理組織，強化院長在合理用藥管理中的第一責任人角色，在全院范圍內多部門聯動，多管齊下，多措并舉，認真開展藥品監控管理及抗菌藥物臨床應用管理工作。
1.4.2制度保障根據衛生部20xx年制定并頒布的《抗菌藥物臨床應用指導原則》和《衛生部辦公廳關于抗菌藥物臨床應用管理有關問題的通知》(衛辦醫政發〔20xx〕38號)精神，我院在20xx～20xx年分別制定了“醫院藥事管理核心制度”、“處方點評管理實施細則”、“醫院合理用藥監測工作實施細則”、“醫院抗菌藥物分線使用及分級管理辦法”、“抗菌藥物合理使用考核方案”、“圍手術期抗菌藥物應用管理規定”、“預防性使用抗菌藥物在手術室進行工作方案”、“抗菌藥物使用超常預警制度及誡勉談話制度”等一系列抗菌藥物臨床應用管理措施。
1.4.3設備保障一是充分利用醫院信息管理系統,建立藥品監控管理系統，系統實現如下功能：藥品消耗量排序、藥品用量動態分布、藥品費比例監測、藥品處方權執行情況監測、門診大處方監測、藥品異常消耗量監測、抗感染藥物使用率調查、在院病人用藥情況及藥品費比例、每個醫生用藥情況及藥品費比例等。二是全面推廣使用合理用藥監控軟件，對不合理用藥設置系統自動警示提醒及限制功能。三是加入全國合理用藥監測網絡。
1.4.4考核督查
1.4.4.1常態考核：醫院醫務科、藥學部、醫院感染管理科主要根據各自管理職能進行常態抗菌藥物臨床應用管理監測與考核，分為外科醫療組、內科醫療組、臨床藥師組每月抽查各科規定數量的醫囑及處方，進行點評，責任到人，并扣減科室質量管理考核分。
1.4.4.2重點督查：監察部針對藥品監控系統提供的信息,將監測到的.異常藥品列為重點監控藥品,將藥品費比例超標嚴重的科室和醫生列為重點監控對象,監察部牽頭組織醫務部、藥學部、醫院感染管理科專家，有針對性地對其進行調查,分析、評價其用藥合理性,并形成報告交藥品監控管理領導小組及藥事管理委員會,為醫院對異常使用藥品作出干預處理、宏觀調整用藥結構提供理論依據。必要時啟動超常預警機制及誡勉談話機制。
1.4.5強化責任分級http://簽定抗菌藥物臨床應用管理責任狀，明確下達各科室抗菌藥物臨床應用指標，如：藥品比例、抗菌藥物使用率、抗菌藥物預防使用率、抗菌藥物使用ddd值、細菌標本送檢率等。上述指標直接納入院領導、科主任目標管理考核及科室質量管理考核。每月集中公示各科室各項指標完成情況。
2、結果
綜合干預前后抗菌藥物使用情況對比
調查結果顯示，干預前后全院抗菌藥物使用率、藥品占醫院總收入比例、抗菌藥物占藥品總收入比例均有所下降。但預防使用抗菌藥物天數、手術預防性使用抗菌藥物時機、患者平均住院日、平均住院費用、醫院感染率、無菌切口感染率及標本送檢率均有較為明顯下降。
3討論
3.1一把手院長重視，多部門統籌協調是抗菌藥物臨床應用管理的關鍵俗話說：老大難，老大難，老大重視就不難。抗菌藥物臨床應用管理涉及醫務部、藥學部、醫院感染管理科等多部門，也涉及分管醫療、藥學、感控的多位院領導，因此，必須在一把手院長的統一領導協調下，由各分管副院長及職能部門分兵把口，各負其責才能做好工作。我院抗菌藥物管理相關管理組織均由一把手院長牽頭，院長直接聽取各塊管理情況匯報，并綜合統籌協調，做出相應管理決策，再由各位院領導及部門分頭落實，及時反饋院長。從而避免了部門之間的扯皮推諉及出現管理死角的現象。
醫院職能科室考核細則4
隨著公共衛生事業的發展和醫改的不斷向前推進，基層醫療衛生機構在保障機制、公益服務、財政投入、管理模式等方面做出了相應的改革。如何在縣級綜合性公立醫院中建立一套有效的績效管理及評價體系？一直是國內醫院績效研究中較為薄弱的環節。所以，縣級綜合性公立醫院應該有一套適合其自身特點的績效管理及評價體系，它對促進醫院形成良性發展的管理模式和監督制度，保持醫院持續健康發展具有重要意義。
一、績效管理的目的與現狀
1.績效管理的目的
績效管理是醫院管理的重要內容之一，是系統地對一個醫院或員工的行為及結果進行規劃、評估及改進的管理過程。公立醫院績效改革的目的是為了不斷提高醫療服務質量、社會效益和經濟效益，提供優質、高效、低耗的醫療衛生服務，改善目前看病難、看病貴的狀況，構建和諧的醫患關系，以滿足人民群眾不斷增長的醫療衛生保健需求。通過建德市第一人民醫院績效目標管理的實踐，為形成科學、有效的縣級綜合性公立醫院新型的績效管理及評價體系提供參考依據。
2.績效管理的現狀
長期以來，國內大多數縣級綜合性公立醫院一直沒有真正建立一套有效的績效管理制度和評價體系，一定程度上導致了縣級綜合性公立醫院的低效率運行。隨著新醫改的深入，縣級綜合性公立醫院對經營管理的認識有了提高，對績效管理也越來越重視。但目前還沒有一種通用的績效管理辦法，嚴格意義上講，國內大多數縣級綜合性公立醫院沒有實施真正的績效管理，許多醫院只是有了管理的形式或做了一些績效考核，績效工資發放仍以經濟指標為主要參考因素，基本上按人頭進行平均分配，依然存在大鍋飯的現狀。導致這種現狀的主要原因在于觀念的滯后和缺少科學的方法。
二、建德市第一人民醫院績效管理的實踐
我院在實施績效管理之前的20xx年，醫院核定床位340張，職工487人，床位使用率約74.6%，業務收入不足7050.31萬元，醫院發展緩慢。從20xx年開始，我院嘗試了以崗位職績為基礎的績效分配制度改革，將國家規定的個人標準工資作為檔案工資封存，試行固定工資（崗位工資+工齡工資）+績效工資的職績工資體系。職工績效工資由工作量和經濟效益產生的兩部分效益工資組成，占個人月工資的80%。績效工資發放與醫院的經營效益掛鉤，分配向學科帶頭人、技術骨干、關鍵崗位和一線醫護人員傾斜，打破了“大鍋飯”分配的傳統模式，調動了臨床業務骨干的積極性，穩定了人才隊伍，醫療管理出現了新活力。
1.績效目標設定
績效目標設定是整個績效管理的關鍵，科學的目標設計能促成績效管理的成功實施，一個不合理的目標計劃將導致整個績效管理的失敗。我院績效目標制定既圍繞醫院戰略發展目標又要遵循SMAR原則，指標選擇注重突出那些最為重要的'績效關鍵點，從崗位工作量、醫療質量、關鍵績效指標（KPI）、崗位技術難度（CMI）以及工作效率、運行效益、服務質量、財務預算、成本核算等要素制定績效目標和考核細則。
（1）崗位工資標準。根據績效目標和崗位性質、特點，確定醫生、護士、醫技、行政、后勤五大類別的崗位工資標準。臨床醫生初中高級職稱分別為720、900、1xx0元，護理600-670、750、900元，醫技670、800、xx00元；行政人員600-650、700、800元；普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責任組長、技師、工程師700元；中層以上管理人員不設崗位工資。
（2）績效分配指標。根據當地經濟條件和醫院實際，確定臨床醫生、護士、醫技、行政管理、總務后勤五大類別的績效比例，各類別在醫院績效分配中相對比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后確定科室各級各類人員的績效系數（見附表1）。績效核算到班組的科室，科主任可以酌情在總績效里留出3%作為科主任、護士長基金，用于科內員工的獎勵等，以充分調動每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績效按全院中層干部平均績效數為基準即1.0系數，按照職位等級、工作性質、責任等因素，在0.9-1.6之間設置。
2.績效考核
我院績效考核遵循公開、公平、公正，定性與定量相結合、個性指標與共性指標相結合的三公兩結合的原則。采用Delphi（德爾菲法）與AHP（層次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“兩級三類四形式”績效考核體系。兩級即院科兩級考核管理；三類即院部考核職能科室，科室考核責任組，門診部考核個人；四形式即分月度科室考核、個人考核，中層干部考核與年度院長目標責任書為主的綜合平衡考核。中層干部的績效考核還要結合職工民主評議和隨機測評分。
（1）科室考核。職能部門對下屬科室，各科室對下屬責任組進行績效目標考核。以各科室醫療質量、數量，定性定量指標考核為基礎，結合當月優質服務考核、行政查房、行風效能檢查等確定各科室的考核分值。
（2）個人考核。科室對下屬員工進行個人績效目標考核。對照職工在“德、能、勤、績”方面的工作以及崗位、職責要求，找出與職工工作業績關系最為密切的內容，并將其深化、細化和量化，制定出切實可行的考核標準，每月考核一次。
（3）中層考核。院部領導、職能科室對中層干部個人素質、醫療業務、科研教學、科室管理等方面進行績效目標的量化考核。一般中層干部由職能科室負責考核，職能科室負責人由院部領導考核，中層干部的績效還參照職工民主評議和隨機測評結果。
3.績效考核的效果
通過績效考核，職工和科室負責人普遍由對考評結果的不聞不問到主動關心、關注，形成了科室之間、個人之間有序競爭、相互激勵的局面；管理層加強了對一線科室的管理，強化了職能部門作用；提高了醫院績效目標管理的精細化和可控性，實現了部門、科室績效目標與醫院發展戰略目標一致的常態化管理，促進了醫院又好又快發展。
實施績效管理十年，20xx年醫院核定床位650張，擁有在職職工886名，行政職能科室17個，臨床、醫技科室42個，后勤保障科室9個，年門診量76萬余人次，年收住院病人2.3萬余人次，床位使用率99.xx%，年業務收入3.0億元（主要指標變化見表2）。醫院順利通過三級乙等綜合性醫院評審，并成為臺灣中山醫學大學附設醫院協作醫院，浙江省政府首次下文冠名為浙江大學醫學院附屬二院建德分院。
4.考核結果的運用
績效考核結果的科學合理運用，不僅能體現績效考核本身的意義，而且對推動醫院可持續發展，調動員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫院績效考核完成后，束之高閣或置之不理。我們主要強調的是績效考核結果如何與評先、評優和晉升、晉級掛鉤，如何與未來績效管理有機相結合。
（1）與中層干部任免掛鉤。科主任的聘任與日常考核、民主測評、年終述職考核相結合。我們將考核結果與中層干部的績效掛鉤，并將考核結果作為續聘及干部任免的主要依據，聘任意見報上級主管部門備案。考核結果后兩位的科室，取消年度評優資格，科室負責人在年度考核中不得評為優秀，同時，年終獎勵性績效下降20%，如果出現連續兩年為最后一位，則免去其行政職務。
（2）與年終評先、評優掛鉤。科室、學科完成醫院年初績效目標計劃第一名的，科主任、護士長年終各獎勵3000元。凡科室效益增長25%以上者，科主任、護士長年終各獎勵20xx元。科室效益增長幅度最低，而且增長率在xx%以下的，其科室和科主任、護士長取消當年評先進資格。個人考核排名中下的，不能評為本院先進和年度考核優秀，考核未能進入前六名的，不能推薦到上級評先評優。
（3）與晉升、晉級激勵掛鉤。我們把績效考核結果作為員工職稱晉升、首席醫師晉級等的主要依據之一；業績在前的個人，晉升、晉級優先；績效考核倒數或藥控比連續三個月超標準，院紀委約談無效，造成不良后果的，予以轉崗、待崗、停止處方權，延遲一年晉升、晉級或聘任。
（4）與未來績效的確定掛鉤。前輪的績效考核結果，本身就孕育著下一輪的目標。科學分析前一輪的績效考核情況，一方面思考下一輪績效的目標，取優舍劣，科學合理地確定未來績效的目標計劃；另一方面要不斷完善績效考核的方案，績效考核不能單純地理解為經濟效益的考核，更不能只顧經濟指標不顧效益指標和社會的滿意度。
5.績效溝通、反饋與評價
績效評價是指對醫務人員過去一定時間內醫療工作表現和工作成果給予的考核和評判，其目的是為了更好地實現醫療服務為人民的辦院宗旨，更好地保護人民群眾的生命健康權。同時，也是醫院績效管理過程中的一個重要環節。
（1）績效評價。在績效考核的基礎上，運用關鍵績效指標理念從工作數量、工作效率、服務質量、社會責任、經濟管理與財務結果、組織管理、社會滿意度、醫療費用與控制水平、團隊管理等多緯度構建自我評價、綜合評價、社會評價三個層級的評價指標體系，我們稱之為360評價體系。自我評價要求員工個人和科室部門對既定目標的工作質量、工作效率、服務質量進行評價和總結；綜合評價要求上級、下級，多部門多層面對績效目標、績效考核、績效評估、溝通反饋和績效改進等進行綜合評價；社會評價則是病人和社會對醫院的滿意度進行評價、督促醫院管理水平、醫療質量、服務質量的提升。
（2）溝通與反饋。是組織管理和部門聯系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，沒有溝通和反饋就不是績效管理，而僅僅是計劃和總結考核而已。績效考核前管理者要對員工的績效能力進行輔導，要充分考慮到員工對績效考核的認可程度和對考核結果的不滿或反感。當制定出一個新的績效考核方案時，多數員工總是反對和抵觸的，因此，考核過程中、考核結束后，必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通，并注意溝通的方式方法，充分傾聽員工的意見，尊重員工的感受。只有把持續有效的績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，才能真正激發員工的積極性，吸引廣大員工參與績效目標制定、績效考核、績效評價、績效反饋與績效改進等活動，使之從內心深處支持醫院的績效管理工作。同時，績效辦要及時反饋全院績效管理中發現的問題，收集績效實施過程中發現的不足與建議，以便及時糾正考核工作中的偏差，策劃、指導實施績效管理的進一步改進和完善。
三、實施績效管理后的體會
績效管理是現代醫院管理的重要手段也是推進醫藥衛生體制改革的一項重要舉措。建德市第一人民醫院績效管理十年，其社會責任和醫院綜合業績有了明顯提高，我們的體會是：
1.績效管理要與醫院戰略發展目標相結合
不同的醫院、不同的管理體制狀態下醫院績效有著不同的表現水平，有成功有失敗，大多平平淡淡。究其原因，是績效管理沒有和醫院的長遠發展目標相結合，沒有戰略發展思路。建德市第一人民醫院以發展的眼光和系統的思維來認識和理解，滿足“患者需求”和“未來績效”等績效管理的新理念。結合公立性醫院的特點和中長期戰略發展思路，寓實踐于總結之中，確保了新型績效管理及評價體系的實用性和可操作性，保障了醫務人員的技術和勞動價值得到充分體現，調動了全體員工的積極性、主動性和創造性，有效地促進了員工素質和全員工作效率的提高。
2.績效管理與醫院綜合管理相結合
績效管理是醫院綜合管理的重要組成部分，也是醫院生存發展的保證。除與醫院戰略發展目標相結合外，還需緊密聯系“三好一滿意”等醫療衛生工作的近期綜合管理目標，建立符合醫院發展的激勵約束機制。關注職工的個人收入因素對醫院忠誠度的考驗和滿意度的影響。我們認為必須確保員工收入在績效管理后不會降低，醫務人員的勞動付出及對醫院的貢獻得到關注和認可，在非經濟獎勵方面給予精神上的激勵和進修、培訓、提高其技能的機會，最大程度發揮其工作潛能，才能從根本上提高醫務人員的積極性。針對各階段績效管理中存在的問題、政策因素以及職工中暴露出的現象等，適時調整績效考核指標。如績效管理初期，以經濟指標為重點，中期以藥品比例控制為主，績效管理穩定后，我們以住院周轉、住院床日、工作效率等為主，使績效管理更具挑戰性、科學性。
3.績效管理與新醫改政策相結合
建德市第一人民醫院作為浙江省首批縣市公立性醫院改革試點單位，積極探索、落實、深化新醫改的要求，通過不斷改進績效管理來提升自身的醫療服務水平。落實公立醫院的公益性，既要強化政府責任，也要推行成本核算，提高運營績效，既要通過政府投入來保障其職能的發揮，也要通過加強管理來促進醫院的可持續發展，兩者均需要以醫務人員崗位配置、人心穩定、提高積極性為前提。而目前執行差額撥款的縣級綜合性公立醫院，醫務人員工資待遇低，工作強度、壓力大，職業風險大，已相當程度影響到醫務人員的積極性，甚至引發人才流失、醫務人員素質下降、機構職能運作難以保障等諸多問題。
總之，通過十年績效的實踐，醫院發生了翻天覆地的變化。在合理控制醫療費用、改善服務水平、提高醫療品質、精細化管理和社會滿意度等方面取得了顯著的成績。績效管理是當前公立醫院醫改的核心環節，也是醫院發展之根本。新醫改背景下，我們必須以科學發展觀，與時俱進的態度，不斷對績效管理中出現的問題加以研究，不斷對績效的指標、考核、評估、運用、反饋體系加以補充、修正和完善，這樣才能將縣級綜合性公立醫院績效管理工作真正落到實處，抓出成效。
醫院職能科室考核細則5
一、引言
隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展和經濟全球一體化進程的加快，為我國的醫療衛生事業的改革與進一步發展帶來了新的機遇與挑戰。醫院在這一改革中也將面對來自國內外環境變化帶來的各種挑戰。一方面，醫院要不斷滿足自身發展的建設要求，另一方面，還要將有限的資源最大化，這已經成為社會各界所關注的焦點問題。因此，在醫院內部開展全成本核算是醫院實現自我發展、規范經濟管理程序的必要手段，更是使醫院邁向精細化管理的最有效途徑。在實際工作中，雖然很多醫院對全成本管理的概念并不陌生，但是很多醫院由于長期以來缺乏對成核算的管理、缺乏完善的理論作指導、缺乏專業的成本核算人才等因素的存在，仍未采取真正意義上全成本核算。例如：成本核算機構的設置問題、核算對象級次劃分問題、信息化管理程度問題等。
醫院最小核算單元的劃分為全成本核算提供了基礎數據依據，也是進行成本分攤轉移、成本核算、成本控制能夠正常運行的基礎。可見，作為醫院全成本核算的起點與基礎，成本核算中最小單元的劃分合理性與科學性將直接影響到全成本核算的準確性、科學性及最終效果。
二、最小核算單元劃分的基本原則與意義
1、劃分的基本原則
醫院在實行全成本核算時，必須遵循重要性、統一性、規范性、及穩定性原則來劃分最小核算單元。重要性原則主要是便于醫院劃分清楚成本的歸屬，統一性主要是便于醫院在進行成本核算時能夠有統一的綜合評價結果，規范性主要是保證成本核算數據信息能夠統一進行統計，穩定性則主要是為了保證各科室核算數據能夠統一延續下去，除非遇到科室的重大調整、合并、重建、關閉等，一般不能隨意改變對核算單元的設定。
2、劃分的重要意義
醫院全成本核算中劃分最小核算單元有利于加強醫院的成本控制和對利潤的考核，例如：醫院可以根據自身的實際情況對醫院進行劃分，臨床、醫療技術、輔助、后勤等成本核算單元，這種級次劃分的越詳細全成本核算將越準確，將越有利于對成本進行控制；有利于醫院的領導層能夠在第一時間內及時掌握成本呢核算信息，最小核算單元的科學、合理設置能夠幫助醫院的領導者及時、動態的了解醫院各單元與各個環節的效率，為醫院實現戰略發展目標提供重要的數據依據，轉變傳統的管理理念切實建立以患者為中心的人性化服務新理念，全面提升醫院的服務質量，減少醫患糾紛的發生；合理的設置最小核算單元有利于在醫院內部實現公平競爭，提高全院職工的勞務價值，有效的、充分的調動醫院職工的工作積極性，在醫院內部形成公平競爭的良好氛圍和醫院文化氛圍；有利于在醫院內部明確個人權利、義務、職責，在醫院內部合理劃分最小成本核算單元能夠充分體現出各類職工的技術含量與勞動價值，有效的發揮激勵機制的作用，醫院領導層可以在宏觀對醫護之間的`分配進行調控，徹底打破傳統的醫護、醫技之間平均分配的模式，增強醫院在醫療市場上的核心競爭力。
三、醫院全成本核算最小核算單元劃分的基本步驟
醫院科室的成本核算單元承擔著醫院的經濟發展目標的實現、落實核算與成本管理則責任。
1、信息的采集
在劃分最小核算單元時首先要考慮的是單元中的人員、資產、房屋等是否具有相對獨立性，而對于房屋的面積、醫療設備的價值等這些基礎數據能否通過工作人員進行準確的采集與統計，醫院的各項成本費用能否得到更加合理的歸集，是否能夠滿足全成本核算的需要。
2、細化成本核算單元的劃分
在劃分成本核算最小單元時，不宜劃分過粗，這主要是為醫院進行成本分析和成本控制時能夠提供有效的、科學的數據支持而服務的，也是為醫院能夠順利開展成本核算、病種成本核算奠定了堅實的數據基礎。對于臨床服務類和醫療技術類的科室而言，如果能夠準確的采集到基礎信息，酒可以根據實際條件將核算單元進一步細化。例如：醫院的心超室下面設立了心電圖室、B超室、彩超室，那么成本核算的最小單元就應該以心電圖室、彩超室、B超室來分別設置。再例如：對于那些經營規模比較小的醫院，由于還存在著人力資源管理等各方面的原因，往往會在工作時間外有住院科室的值班醫生來接治急診或門診病人，對于這種現實情況，如果不能準確的將門診收入、人員與材料的門診成本從住院科室進行分離統計，必定會影響成本核算的準確性，這是就可以根據實際情況在HIS系統中分設為門診和病房兩個核算單元。
3、密切結合類別劃分與行政隸屬關系
如果能夠將成本核算單元按照行政隸屬關系進行劃分設置，將在很大程度上加強醫院成本管理與控制，加強建立各級成本責任中心。例如：在臨床服務類科室下面可以先設置門診部，然后再在門診部下分設內科、骨科、兒科等門診科室核算單元。再例如：門診收費處在醫院的行政關系上是隸屬于醫院門診部的，如果從門診收費處的服務性質上來看，屬于醫療輔助類的科室，并沒有劃分在臨床類的科室下。
總之，醫院全成本核算的精細化管理是一項復雜的系統工程，必須經過反復的研究，結合醫院不同科室自身發展的需要來進行合理的、科學的最小核算單元的劃分與設立，為實現醫院的戰略發展目標奠定基礎。
醫院職能科室考核細則6
醫療機構具有知識密集、高風險等特點，如何衡量醫務工作者的體力勞動和腦力勞動并調動其工作積極性，一直是困擾各級醫療機構的難題。根據《關于深化衛生事業單位人事制度改革的實施意見》的文件精神，同時結合作者對威海市直醫院的一些調查發現：醫院改革工資結構、啟用績效工資考核來確定資金(效益工資)分配的方案對促進“兩個效益”的實現具有一定的實際意義。
1、推行績效工資考核的指導原則
推行績效工資考核應遵循以下原則：
①堅持以醫療服務成本核算為基礎，把過去注重外延擴張轉移到內涵建設上來。
②堅持按勞分配、公平合理原則，按職工的業績定酬，多勞多得、不勞不得，體現重業績、重貢獻的分配激勵機制。
③堅持“兩個效益”同步發展規則，既要提高經濟效益，又要提高社會效益，實現兩者的完美結合。
④堅持以人為本原則，要強調人是勞動的主體，是開展一切業務的決定性因素。
⑤堅持人文精神與經濟利益相結合原則，強調救死扶傷的神圣使命，人文精神不能丟。
2、績效工資考核的具體方法
2.1工資結構
現行工資大體劃分為3個部分，即：職工工資總額＝固定工資(包括各種津補貼)＋績效工資±各類獎懲金額。其中，固定工資就是現行檔案工資中固定部分，每月固定發放。績效工資就是現行檔案工資中活的部分和單位創收中可用于分配的部分捆綁在一起作為發放基數，乘以職工個人的績效系數即為個人所得值，每月發放數量不等，它體現了職工的業績和收入的聯動制約關系。各類獎懲金額是各類正、負激勵所得。
2.2確立績效工資的構成是關鍵
績效工資＝績效工資發放基數×績效系數±各類獎懲金額。績效工資總額組成相當于原檔案工資中活的部分和獎金。
2.3業務創收科室績效工資分配是重點
業務創收科室績效工資＝(業務收入－業務支出)×科室百分比系數±各類獎懲金額。對于發放到科室的績效工資，再依據科室內部人員分配情況制定的個人績效系數二次分配。在績效工資分配中應注意對業務創收科室的重點傾斜。
2.4合理調節非創收科室的績效工資
對于非創收科室，需要綜合考慮，合理安排，根據職位、職稱、工作的質量等制定個人的績效系數，避免不穩定、不合理的現象發生。然后，根據創收科室績效工資的平均值結合系數完成個人分配。改革后，非創收科室的職工收入相對業務創收科室而言可能較低，但有利于引導他們充實一線。
3、進一步完善績效工資考核是今后工作的重點
通過詢問、調查發現，威海市直大部分醫院實施績效工資考核以后，職工的工作積極性有了很大的提高，出現了單位收入和職工個人收入同步增長的良好勢頭。為了激發職工持續工作的積極性，促進醫院的長遠發展，我們認為，需要進一步完善績效工資考核工作。
3.1績效工資考核需要體現權責發生制原則
醫院實行績效工資考核既要科學合理，又要體現職工的業績和效益。同時，根據實際情況采用較靈活的政策，不至于出現醫院獎金發放過猛，造成資金周轉不靈的尷尬局面。因此，績效工資考核在體現權責發生制原則時，可以采取“虛擬收入”方式：首先要對當月收入進行分析，了解將跨月結賬病人的詳細情況；其次對于將跨月結賬病人的費用視情況在當月按同類病種或其他收費標準進行合理地分攤(分割)，最后對于存在跨月結賬病人的科室將收到“虛擬收入”，其當月的結算收入將增加，而下一個月的結算收入有可能減少。這既體現了收入與費用(支出)的配比、付出與收獲的結合，又能夠調動職工的工作積極性。
3.2用績效工資考核促使醫療技術水平的提升
醫療技術力量雄厚與否，關系到醫院能否實現“兩個效益”的完美結合，關系到能否在激烈的醫療市場競爭中站穩腳跟。首先是設立科主任獎勵基金。科室主任除了負責日常業務外，還要負責培養醫療技術中堅力量，指導培養年輕醫生多上手術臺，半年考核一次，效果明顯者將獲得獎勵基金。其次是完善實施“三級醫生負責制”。三是通過績效考核可以吸引醫院外部技術精英。在貫徹人事制度改革，嚴格把握選人進人關的同時，多引進高素質人才。既可以積極聘用知名的專家教授，為醫院當前的利益實現增加實力，又可以選拔著名院校的優秀學生(特別是碩士、博士類人才)進入醫院，為醫院未來的發展儲備力量。對于吸引來的優秀人才除了給予醫院職工的同等待遇外，同時給予較高系數的考核獎勵，用績效工資考核來留住人才。
3.3用績效工資考核來細化創收節支目標
在績效工資考核的過程中要讓醫院職工明確收入的多渠道來源，掌握控制不合理支出的.各種手段，真正用實際行動來實現醫院“創收節支”的目標。績效工資考核一是可以細化醫院成本和收入，各科室的收入和支出項目在結算表上都有詳細的列示；二是可以降低醫療風險；三是增加科室收入。在“醫療服務成本”概念里涉及到多項成本內容，對于從事醫務工作的人員來說不易理解、不好把握，而在績效工資考核中可以把一些項目具體化，這種收支的明細化能夠使工作人員一目了然，從而自覺地控制不必要的開支。
3.4用績效考核來設計感情投入機制
“感情投入”機制是指將單位與員工之間的相互投入、相互回報納入人類特有的感情之中，體現單位對員工的愛護，員工對單位的忠誠。對醫院而言，這種“感情投入”概括為如何建立和睦的“家庭”與“家庭成員”關系。未來醫院的競爭主要體現于醫學人才的競爭，而醫學人才一旦對醫院投入感情之后，其創造力、忠誠度和公而忘私精神是無法比擬的。推行績效工資考核就是體現按勞分配原則，體現職工的業績和經濟效益的合理配比，在收入上拉開檔次、在分配上體現公平，目的就是要重視人才、留住人才。加大感情投資，要讓各類人才特別是醫學人才產生非此不留的忠實情感，從而最大限度地發揮其能量和才華，為醫院的長遠發展服務。
3.5用績效考核健全醫院管理會計體系管理
會計是企業為了適應經營管理需要而逐步形成和發展起來的，其目的是為提高經濟效益服務，其做法是正確確立企業的成本中心和利潤中心。醫院實行績效工資考核，就是將各個非創收科室確定為成本中心，將各個業務創收科室確定為利潤中心，進行成本和利潤考核，并將考核業績作為績效工資發放的依據。這種做法打破了標準工資(檔案工資)固定不變的限制，大膽地將其中的一部分“釋放”出來，以業績定收入，強化了每個職工的責任。因此，醫院的績效工資考核打破了常規，在事前預算、事中控制和事后核算上提出了新概念，將醫院過去的單純式記賬轉化為職能式管理，在一定程度上促使了醫院管理會計完成計量記錄和分類編報醫院經濟信息的任務，通過預測和決策履行管理會計的經營管理職能，從而達到健全醫院管理會計核算體系的目的。
醫院職能科室考核細則7
中國醫學科學院腫瘤醫院（下稱“腫瘤醫院”）自20xx年起試行績效管理，時至今日，醫院收入已實現7倍增長，在維持1500人的編制下，醫院資產增加15億元。
從最初的以成本核算，到加以考核指標，再到按科室考核進行分配，腫瘤醫院將先進的管理理念、工具與自身發展相結合，探索出一條專科醫院的績效管理之路。
遙想20xx年之前，每年的職代會上，獎金一直是大家頭等關注的大事，亦為院長最為頭疼的管理之一，因為員工總在為分配不公而爭論紛紛。在此之際，醫院提出“以制度治事，以制度治人”的理念，開始蘊育各科室的崗位職責及獎金分配制度。績效考核辦公室的工作人員定期前往科室，親身體驗了解各科室的特點和貢獻，并歸總出前三年的數據，為制定績效分配方案作參考。
當時，醫院實行了以科室成本核算為基礎的績效評價體系。此體系以效益評價為手段，以質量控制為依據，以系數分配為杠桿。醫院根據自身的發展目標，制定相應的績效考核方案。經過近幾年的磨合，醫院除在業績方面突飛猛進，同時將平均住院日由最初的30余天縮短至不足10天，患者周轉率擴大了兩倍。
細探醫院的績效分配之道，醫院同時兼顧了國家、醫院、職工三者的利益，秉承多勞多得、按勞分配，以及質量、效率、效益優先，兼顧公平的原則。尤其針對小兒科這種盈利微薄的科室，醫院依照“以質獎懲”的觀念，站在可持續發展及提升綜合能力的角度，進行績效分配。
目前腫瘤醫院施行的月度績效考核綜合指標，可分為經濟效益指標、社會效益指標、工作量指標、工作效率指標、醫療質量指標、創新指標、消費者評價指標以及科室管理與發展指標（見表）。
這些指標的設定，需要將公正性與多元性、量化指標與工作量目標、整體性指標與個性化、指令性指標與醫院管理指標、學科建設與可持續性發展，以及基礎考核與現場考核相結合。
除月度績效獎金之外，醫院還設置了相應的'單項獎和年終獎。年終獎考核共分11個內容，共計200分。其中含有251個指標，占據50分；100多個工作量指標，涉及40分；醫療安全與醫藥風險技術約占10分，9個指標；科研工作20分，12個指標；教學工作15分，涉及10個指標；行風建設10分，8個指標；領導團隊及人才梯隊有4個指標；科室整體發展和對醫院的貢獻是15分；核心競爭力15分；科技間的協作10分；重大活動參與度5分。這些指標在每月考核中都會有所涉及，科室可按月查詢自己的指標完成量。
醫院還非常重視科室間科研合作的參與度。每年，腫瘤醫院都會安排科主任帶領自己的團隊在職代會上匯報當年工作。由120人公開打分，其中80人為正高管理層，另外40人為外請專家。在這120位評委評分之后，分別去掉打分最高和最低的20人分數，平均中間80位評委的評分，作為附加分。
醫院職能科室考核細則8
近年來，隨著衛生體制改革的推進，醫療市場競爭的日益激烈，人才的重要性已受到醫院的廣泛重視，為了調動各類各級人員的工作積極性和主動性，充分發揮各自的工作熱情和工作能力，醫院開始實施有效的績效考核體系，推行績效工資制度，以醫院的良好發展前景、待遇、工作環境，公平合理的績效考評等手段來吸引并留住人才。然而，當前大多數醫院的績效工資分配制度還存在諸多的難點，需要進一步采取針對性的措施才能更好的實現公平公正等原則。
一、引言
我國公立醫院數量眾多，職工規模龐大。1978年，我國共有醫療機構數為169732個，衛生人員數為7883041，到20xx年，醫療機構數增加到1034229個，但衛生人員數則下降到6910383人，20xx年，醫療機構數為916571個，衛生人員數則達到7781448。這其中公立醫院的數量占據了絕大多數。如此龐大的規模，涉及的人員數量如此多，要推行績效工資改革，無疑是一項艱巨的任務。
與改革的難度相比，執行績效工資具有非比尋常的意義。主要表現在降低醫院的經營成本，調動職工工作積極性等方面。
1、可以有效的降低醫院的經營成本
實施績效工資，醫院必然會制定一整套評價考核指標，這一方面會使得醫院領導層更加重視成本控制，嚴抓醫院管理，追求更高效益，從而會降低經營成本。另一方面，在各項考核指標的指導下，會形成一種講競爭、比效率的氛圍，從而會在醫院內部形成一種追求奉獻、注重效率、提高服務質量的良好醫院文化，為降低醫院經營成本提供良好的外部環境。
2、可以有效的調動醫療工作中的積極性
薪酬福利是激勵職工工作最直接、最有效的方式。在績效工資體系下，能者上、庸者下，多勞多得等管理手段得到實施。這一方面會使得付出多、能力強的職工獲得更多的報酬，讓其勞有所得，并使得個人價值得到體現。而部分懶惰甚至不稱職的職工則難以獲取更多的收入，要求他們必須努力提高自身的業務水平，更加積極的工作，否則就難以獲得更多的獎勵。另一方面，也會使得各種行政、服務人員更加努力地提高服務質量，提高全院整體效率，以此來獲取更多的報酬。
二、公立醫院績效工資分配中的難點
公立醫院推進績效工資改革，面臨認識不夠、考核指標分層難、公平性難以把握等現實問題。
1、缺乏對績效管理的正確認識
由于績效管理是對現有分配格局的調整，而調整后的工資體系必然會損害一部分人的利益，使其收益降低，但為保持既得利益，這類職工必定會反對推行績效工資體系或者謀求更有利于自身的考核方式，這就使得醫院的管理層可能會面臨諸多的壓力，并難以全方位的推動這種制度的推行。對于一般干部職工而言，由于難以預見改革后的工資收入變化情況，所以對這種改革更多的是持觀望的態度，參與并不積極。這些問題會給績效工資制度的執行帶來挑戰，導致績效管理工作流于形式而缺乏同一的績效管理制度，從而使績效管理難以持續推進并最終無法實現醫院的戰略目標。
2、績效指標的分層難
績效考核，其關鍵在于采用何種指標，每一指標占據的權重為多少。指標權重越大，則對薪酬福利的影響也就越大。因此，在對考核指標進行細分時，必須根據各科室的工作實際，建立不同的評價考核指標體系，并賦予不同的.權重。但這種過于細化的操作難度過大，不利于人事部門單獨進行考核。此外，這種過細的考核指標在體現效率的同時，難以保證內部的公平性，如醫療工作者之間相互的協作難以表現出來。因此，如何科學合理的對績效指標進行分解，是進行績效考核的難點。
3、科室之間的公平性難把握
科室之間公平性主要是指在績效考核體系下，薪酬主要根據個人貢獻來進行分配，而不會進行調節。但由于部分科室特別是行政性科室則主要為全院同志服務，他們并不直接創造利潤，這就使得在執行績效工資時，必須從業務科室劃撥部分利潤用于補貼，或者將部分利潤用于在全院范圍內分配。此外，醫院內部還存在部分業務收入較低的部門，如何對其進行補貼，同樣面臨上述問題。因此，如何使得各科室的收入既體現公平性，又體現效益性，是當前面臨的難題。
三、完善公立醫院績效工資分配的建議和意見
完善公立醫院績效工資分配，可以從提高績效考核、工資分配的重要性的認識，作好績效工資的分層工作，突出重點科室、重點崗位同時兼顧公平的原則等方面入手。
1、提高對績效工資分配的重要性的認識
完善公立醫院績效工資分配，必須進一步加強對績效工資分配重要性的認識。首先，醫院領導層要進一步加強認識，把這項改革作為促進醫院發展，提高醫院管理水平戰略來抓，并強力推動該項工作的開展。其次，廣大干部同志、醫務人員要深化認識，要充分認識實施績效工資制度對于實現收入公平分配，調動個人積極性方面的意義，并積極地參與和支持改革的深入推進。
2、做好績效工資的分層工作
做好績效工資的分層工作，首先，要對考核的指標進一步的完善。要根據醫院業務情況，如人民醫院、中醫院、婦幼醫院根據各自的發展重點，結合醫院各科室以往收入情況，科學合理地制定考核指標。其次，要對現有的考核指標進一步細化。要根據領導層、業務層，行政部門、服務部門與業務部門等不同的層次與部門來制定考核指標，以此來實現考核的目標。再次，對各項指標的權重，要建立一個專家、領導與業務部門為主體的權重確定小組，以保證各項考核指標能正確的反映其在實際工作中的作用與地位。
3、突出重點科室、重點崗位同事兼顧公平的原則
在推進績效工資制度的同時，必須注重公平公正原則。首先，要進一步強化重點科室、重點崗位的作用，以高工資、高福利來激勵這些崗位上的工作人員，從而達到激勵的目標。這也是公平應有之義，否則又會回到平均分配的軌道。其次，要處理好重點科室與一般科室，重點崗位與一般崗位的關系。要建立一種不會損害公平公正的福利轉移體系，以便體現一般科室、一般崗位對重點科室、重點崗位的支持作用。這樣才能使科室之間、崗位之間配合更加密切，使得績效考核體系能夠長時間的正常運轉。
醫院職能科室考核細則9
一、公立醫院現狀公立醫院屬于國家事業單位編制，由衛生部門主管，部分資金由政府負責。
公立醫院實行改革后，醫療衛生領域對改革的認識有了明顯的提高，在不斷探索改革的路徑中尋找出具有中國特色的醫療改革方案，使公益性醫療衛生服務、醫藥的生產渠道、流通環節、全民的公共衛生、城鄉居民的醫療保障等方面得到不斷改進。公立醫院實行績效工資管理，使醫護人員的工作越來越受到社會的認同、民眾的尊敬，一些專業技術精湛的醫生越來越受到醫院領導的重視、老百姓的歡迎，醫生、護士的社會地位逐步提高，醫護人員的工作熱情不斷高漲，醫院的業務量越來越大，醫療設備更新速度加快，醫療基礎設施建設有所增加，醫護人員的'居住生活條件發生了變化，住房面積增加，生活水平、生活質量都有了明顯提高，絕大多數醫護人員認為醫療衛生體制改革就是好，實行績效工資待遇好，不光有基本工資保證，還有工作效益工資、科室獎金等。大家越來越明白新醫療實施績效考核管理的重要性，建立健全績效考核管理制度的必要性，公平、公正的考核醫護人員和管理人員的績效非常重要，行政部門嚴格審批、認真評定醫護人員專業技術職稱、執業資格必不可少，醫療衛生系統內部結構、運行機制深化改革很有必要。雖說公立醫院實行績效工資管理后，醫院總體情況良好，但仍有一些方面出現這樣、那樣的弊端，冒出一些機制問題尚需改進，一些制度弊端尚需修正完善。
二、公立醫院績效考核管理目前存在的問題
目前，所謂績效也就是工作成績，經濟效益，工作效果。績效考核也就是對工作業績進行考核評定。績效考核管理也就是對預先制定的績效考核目標或細則，對其實施過程、創造的價值和實施效果進行綜合檢查考核加以評價。公立醫院績效考核管理細則制定的非常詳細，戰略目標非常清晰，在幾年的應用實施過程中取得了非常顯著的效果，但也存在如下問題。
1.績效考核管理制度落實不到位公立醫院新醫改實行績效考核，一般主要是以工資收入多少作為標準，來衡量一名醫護人員的工作好壞，大多公立醫院工資體系依然保留事業單位工資體系，也就是由工齡工資(工作年限)、崗位工資(技術職稱)和績效工資(獎金)幾部分組成，而各種津貼的發放則根據國家劃分的區域和職務而定。目前大多數公立醫院都以科室為單位實行科室承包制，將醫療設備、醫療器材、醫藥成本和醫護人員績效工資掛鉤，以科室的收入核算結余作為發放績效工資的基數，醫院對其考核大多也是看經濟收入指標，忽略了醫護人員服務態度、服務水平、個人素質和服務質量，加上大多醫院績效考核都由醫院行政人事部門主管，一年一度的考核辦法比較單一，對專業技術性較強的科室考核流于形式，甚至有的考核干部思想覺悟不高，考核過程中不能堅持原則，對被考核人員打印象分、感情分，給自己打高分。中層干部監督機制不健全，由于大多數公立醫院都是科室主任負責制，護士長責任制，各部門、各科室負責人均有人事權力，聘用人員的進出、職務的確定、職稱的評定，科室主任、部門負責人和護士長說了算，個人權力增大。有的公立醫院根據《公立醫院績效考核細則》制定了一系列檢查考核表格，但大多醫院都是以部門、科室為單位進行考核，故而考核檢查表格沒有統一，考核標準不一樣，使考核缺乏嚴謹性。
2.績效考核管理信息反饋不到位績效考核多數公立醫院都是由行政人事管理部門制定考核標準，考核經濟指標初步制定后，征得各部門、各科室負責人同意后實行，但對行醫質量、行醫風格及服務態度這方面的考核標準，并沒有征得醫院全體醫護人員意見就開始實行，況且只有管理部門對醫院各部門、各科室醫護人員進行考核，醫護人員沒有參與的權力和義務。行醫質量、行醫風格、服務態度并不是醫護人員和患者說了算，而是醫院管理部門評定。考核的結果也只是通過通報等形式告知大家，并沒有一對一的和醫護人員進行溝通，甚至為什么是這樣的結果，工資為什么少了，普通醫護人員都很難理解。經濟指標的考核結果一般會直接告訴各部門、各科室負責人，完成了有獎，沒有完成就會通報批評，為了給醫院創收，以至出現一個小感冒就需要做各種檢查、化驗，打點滴、吃消炎藥，輕微的肺炎本來住院治療只需1~2天就可控制病情，可醫生卻要求最少住院半月，還動不動就給你開進口藥品，以此提高醫院的經濟收益。
三、公立醫院績效考核管理措施
1.完善績效考核管理機制，注重實施過程公立醫院在推動醫院發展，狠抓經濟收入的同時，應合理安排公益性醫療服務工作。在制定績效考核指標時，除考慮經濟指標外，應考慮醫護人員的服務態度、服務水平、思想品行，醫療服務質量，患者的滿意程度。對不同層次、不同崗位、不同科室的醫護人員，應針對他們的工作性質，工作內容合理的制定績效考核標準，考核標準不可過低或過高。應制定簡單易懂的考核檢查表，使醫院全體醫護工作者均看得明白讀得懂，考核內容應告知全體醫護工作者，并征得大家同意。應經常組織醫護人員業務培訓，提高醫療服務水平，提高醫療服務質量。應經常宣傳優秀醫護人員的先進事跡，宣傳白衣戰士救死扶傷的精神，樹立醫德醫風好的典型，使醫護人員的服務態度得到改善，個人素質有所提高，工作態度不能只叫科室領導滿意，醫院領導滿意，而應讓患者滿意，患者家屬舒心。應建立健全醫院中層干部監督機制，對個別思想覺悟不高，原則性不強的干部，應及時調換工作崗位，或下放基層單位，或送去黨校培訓學習，以此提高干部管理水平。全院應統一績效考核標準，應公開透明的進行考核行動，杜絕打印相分、感情分，考核全過程必須嚴肅、嚴謹。
2.合理制定考核標準，全員參與考核活動績效考核管理主要目的不是為了扣減工資，多拿工資，多發獎金，評職稱，升職、加級。而是為了充分調動全體醫護人員的工作積極性，發現優秀的醫護工作者，發現好的工作方式、工作方法，發現工作失誤之處，醫療服務不到位之處。從而研究工作失誤原因，醫療服務不到位原因，修改完善工作方式，工作方法，制定更合理的績效考核標準和辦法，減小工作失誤，使醫療服務更全面，醫療服務質量更高，使患者更滿意。建議績效考核由醫院管理部門組織，管理部門人員與全體醫護人員共同參加，科室與科室之間交叉進行檢查考核，相同層次和級別的人員互相交換考核，考核的結果直接通知本人，使每個醫護人員都明確自己的優缺點，以便在今后的工作中發揚優點改正缺點。醫院管理部門應制定健全績效考核管理體系，確定績效考核管理流程，設定績效考核目標，制定績效考核計劃，編寫人員培訓輔導辦法、計劃和實施，建立員工績效考核檔案和信息反饋檔案，改進工作策略，改進行醫風格，支持醫藥分開的改革方案，使醫護人員憑技術、憑服務吃飯，丟掉靠藥品謀利的思想，堅持以“病人為中心”的理念，提高行醫質量和服務態度。
醫院職能科室考核細則10
一、曲周縣醫院基本情況
曲周縣醫院始建于1948年，承擔著全縣近50萬人民群眾的醫療、保健及基層衛生院技術指導任務，是一所集醫療、急救、康復、教學、科研于一體的綜合性二級甲等醫院。醫院占地面積1.81萬平方米，建筑面積2.2萬平方米，開設病床490張。設有臨床、醫技、行政科室47個，醫院職工550余人，衛生技術人員有468人，其中正高職5人，副高職21人，中級職稱78人，初級職稱147人；具有碩士學位的5人，學士學位的108人。醫院擁有11層現代化病房大樓，裝有中央空調、中心供氧、電子傳呼等系統。設備有德國西門子1.5T核磁共振、東芝64排128層螺旋全身CT機、直線加速器、飛利浦四維彩超、數字遙控胃腸機、數字DR—X線機、全自動血球生化分析儀、進口腔鏡等大、中型醫療設備100余臺件。年門診量25萬人次以上，收治住院病人2.6萬人次。先后榮獲二甲醫院、愛嬰醫院；省級文明單位等榮譽稱號。
二、PC管理開展情況
隨著公立醫院的公益性建設，以收入考核為主的考核方式已經逐漸不能適應新形式的發展。同時，醫院在發展中也存在諸多問題：如制度管理不夠完善和健全，獎懲措施不到位；醫院在整體發展上缺乏長遠規劃和計劃；醫療技術骨干缺乏有計劃的培養、引進、學習和提高，主要醫生在年齡、層次結構上計劃不到位，出現斷層現象；個人主義、本位主義現象嚴重，團隊意識差；從責任意識和醫德醫風上講，服務態度存在生、冷、硬、差；有的醫生亂開藥、多開藥、開好藥、開大方，藥占比持高不下；管理不到位，跑、冒、滴、漏現象嚴重；個別醫護人員服務態度差，工作不盡心，直接造成了醫患矛盾的隱患。所有這些問題都說明，我院存在的問題還很多，我們需要改進的涉及方方面面。
2 013年4月調整后的新一屆領導班子，面對醫院當時狀況，認識到醫院要發展，就必須改革。可以說，只有改革，醫院才能實現長效發展。領導班子經過認真地討論、分析和研究，在外出參觀學習、吸收外地醫院先進經驗的基礎上，結合我院工作實際，邀請醫院管理專家張玉韓老師，根據我院實際情況，量身定做了PC管理（績效（Per for ma nc e）、成本（Co s tManagement）管理（簡稱PC管理）即績效管理和全成本核算實施方案，建立了一套科學的激勵機制，打破以往大鍋飯模式。將科室收入、工作量、耗材、醫療、護理質量、安全管理等納入考核范圍，制定了在績效工資分配上更加趨于合理，真正能體現出按勞分配、多勞多得、優勞優得的分配方案，充分調動了廣大員工的積極性。
經過幾個月的準備工作，PC管理于20xx年10月份正式運行，截止目前已有一年多的時間。這一年多里，我們醫院也是經歷了從迷茫無知到逐步認識、從心存疑慮到基本認可、從嘗試試行到逐步規范的過程。通過這一年的工作實踐證明，該方案是科學的，全面的，成功的，它提供了公平競爭的機會和平臺，激發了全院干部職工的工作熱情和團隊凝聚力。
實施績效管理后，我院發生了翻天覆地的變化。20xx年10月—20xx年9月醫院業務收入1.06億，同比增長74.27%；藥占比35.31%，比同期降低了14.42百分點，降幅29%；手術臺次3141例，同比增長37.34%；出院人次25974人次，同比增長65.32%；次均費用3142元，同比增長1.35%；百元業務收入可控成本消耗19.59元，同比降低17.9 3%；個人年收入532 3 8元，同比增71.34%。
三、執行績效管理的體會
1、管理者的執行力度
績效管理是一項長期艱巨的工作，推行過程中必然會面臨很多困難，都需要一一去克服和解決，因此醫院管理者必須有較強的執行力。正式運行的前一天，醫院召開了《績效管理與全成本核算》啟動和誓師大會，李院長就績效管理工作強調了十六字的原則“堅定不移、不折不扣、毫不動搖、強力推進”，表明了院長的決心和信心。
在實施績效管理的同時，為提高工作效率，合理化管理，我院在臨床科室積極推行了科主任負責制，下放各種管理權，各臨床科主任在院長的領導下，全面負責本科室的醫療、教學、科研、預防和行政管理等工作，提高了科主任管理的積極性，促進了績效管理的順利推行。
2、全院上下同心協力
為做好績效管理工作，領導班子、管理團隊必須同心協力，排除各種干擾因素強力推進。在具體執行當中，各主管院長搞好各科室之間的協調，各科室之間都要有協調聯動的精神，工作上互相支持，互相配合，不能各自為政。同時，我院通過會議、院報、通報等形式，多次強調了團隊精神的重要性；并通過演講比賽、文藝晚會等形式，營造了全院一家的.氛圍。
3、績效考核一定要堅持公平、公正、公開原則
這是績效工作能夠順利推行的大前提，如果在考核中存在徇私舞弊，就會給其他人員心理造成不平衡，會對考核工作造成障礙，更嚴重的是讓績效管理工作流于形式。因此在績效考核過程中，無論是院領導還是中層干部，都必須堅持做到公平、公正，堅持原則，嚴格按照考核標準進行考核，不存私心、不打人情分。
4、考核指標必須與實際工作緊密結合
我們實施績效管理的目的并不是以經濟收入作為唯一目標，因此職能科室考核臨床、醫技科室主任、護士長時，更注重醫療、護理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核標準；臨床科室主任、護士長在考核本科室員工時，同樣把醫療、護理、院感、滿意度、安全及成本支出等考核指標作為重中之重，因此我院在經濟收入提高的同時，各項考核指標也得到了同步提高。
在對行政科室績效考核中，起初因為行政科室工作性質的特點，考核分數拉不開差距，存在著“老好人”現象，導致從考核結果上不能體現科室的工作量。針對這一情況，我們重新研究制定了考核標準，就是在滿意度考核上拉開差距。行政科室人員的滿意度由院長、副院長、臨床醫技科室主任進行記名測評，滿意度總分為100分，其中院長占20分，副院長占30分，臨床醫技科室主任占50分。同時規定，在測評時，滿意人數必須小于30%，不滿意人數必須大于10%，這樣就拉開了差距，也促使了行政科室積極為臨床醫技科室搞好服務。為防止弄虛作假，醫院切實做好滿意度保密工作，由院長親自匯總滿意度，確保測評人員認真對待此項工作，并對不符合測評規定的人員進行全院通報批評。
5、溝通工作十分重要
績效管理工作，溝通貫徹全過程，從任務的下達、考核以及考核結果都需要溝通。職能科室對臨床醫技科室考核結果的溝通；績效辦對職能科室考核結果的溝通；績效辦要根據各職能科室的考核結果，對科室主任考核匯總結果進行一對一溝通。績效辦與職能科室主任溝通；科室主任對職能科室考核結果提出的異議，績效辦及時參與，與職能科室溝通。對考核結果沒有異議的，與科室主任進行溝通，對其講清楚考核的標準和依據，使其對考核結果認可。對考核結果確實存在問題的，績效辦與職能考核科室進行溝通，指出存在問題，重新進行考核，做出扣分處理。科室主任、護士長對員工考核的溝通；對于員工的考核結果，科室主任、護士長要進行溝通，解釋考核結果是怎樣形成的，扣分及加分原因。績效辦、主管院長、院長與員工的溝通；對科室主任考核結果不滿意的員工，依次由績效辦、主管院長和院長進行溝通。
6、嚴格執行《員工獎懲細則》
醫院職能科室考核細則11
醫療衛生工作的改革，到目前為止還在探討和發展完善階段，作為一名戰斗在醫療衛生工作崗位18年的醫務工作者和基層管理者，密切關注著醫療衛生事業發展，如何提高鄉鎮衛生院醫務人員的素質和積極性，是一個焏待解決的問題，想借次征文之機談一談自己的拙見，愿與同行們一道商榷：
在過去的十幾年里，醫院進入市場經濟模式，使單位領導和醫務人員有了更強的憂患意識和競爭意識；取消了行業壟斷使患者有了更多的選擇余地；醫務人員的業務收入和診療人次的多少在同一個科室的醫務人員當中在一定程度上反映了一名醫生的業務水平和受歡迎的程度，提高了醫務人員的積極性。但是，醫生與患者的關系不同于社會上一般消費者與被消費者的關系，在醫生面前，患者是個“文盲”，一般情況下醫生的話就是圣旨，這就給許多以賺錢為目的的醫院和個人提供了很大的空間，嚴重擾亂了醫療市場，影響了白衣天使的良好形象。
今后，鄉鎮衛生院的主要職責是承擔公共衛生及基礎醫療、急診處理，以后的發展方向是以公益性為主，給患者提供一個人性化的就醫環境和最優質的醫療服務是我們的目的和職責，醫療質量和醫療安全是永恒不變的主題，單位職工的思想素質和能力良莠不齊，如何不再按工齡、職稱及單純的業務收入拿獎金，而又能體現多勞多得、提高醫務人員的積極性和業務水平等綜合素質呢？
一、采用綜合考評的方式實行量化管理，其內容包括：
（一）德：
1、根據醫德規范(共七條)及衛生部規定的“八不準”結合醫院實際制定詳細的實施細則；
2、嚴格遵守醫院的各項規章制度；
3、服從領導安排，個人利益服從集體利益。遵紀守法，愛護公物，有較強的集體榮譽感；
4、實行人性化服務，嚴格執行首問負責制。
（二）能：
1、組織協調能力及管理能力：不同領導崗位工作職責執行情況；
2、業務能力：
（1）科室各項工作制度及職責執行情況，如病歷書寫制度、危重病人搶救制度、轉診制度、分級護理制度三差七對制度及首診負責制等；
（2）有開拓創新精神，業務交流、培訓、發表專業論文等情況。
（三）勤：工作態度：嚴格出勤，履行24小時服務制，及時準確服務。科室環境：科室隨時整理、打掃。
（四）績：鄉鎮衛生院不是行政單位，而是一個服務事業單位，是是一個相對獨立的經濟單位。醫院既有大量的經濟活動，也有它自身的經濟利益，當然如果將來職工的工資和獎金的發放與醫院的收入不掛鉤那又另當別論，但不管怎樣，業務收入的多少在同一個科室的醫務人員當中在一定程度上反映了一名醫生的業務水平和受歡迎的程度，但由于不同科室之間（即工種不同）因為收費標準有很大差異，雖然付出相同的勞動代價但不一定能得到相同的`收益，并且有一部分人員承擔著公共衛生工作，所以不能單純以業務收入來評價每個人的工作業績，可采取如下多種方式：
1、科室純收入與同期比較，按增長率計算業績，同時為了避免醫務人員以經濟收入為目的，損害患者的利益，可以結合出院人次、門診人次的多少及平均每日住院費用、平均住院日、門診處方費用的控制情況等方面進行綜合考核。
2、將出院人次、住院天數，門診人次、輔助檢查人次等折算成勞動時間，以勞動時間的多少來計算勞動量。
3、非創收科室可根據創收科室建立一個相應的一量進行考核。
二、考核過程中應根據醫院的具體情況有所側重，分值高，扣分和得分的機率均高，可以從如下方面進行考慮：
（一）提供人性化的就醫環境：在大廳給患者提供查費工具，使患者對自己的收費明明白白，以取得患者的信任，同時對職工很好地實行了監督，由于需要大量的資金投入，只有由上級部門配置才能很好地完成此項任務。
（二）重視窗口科室的服務態度管理，如較為薄弱的環節：藥房、護理部、收費室等。
（三）醫院社會效益的提高是所有的醫務人員共同努力的結果，但業務骨干占有非常重要的主導地位，且科室內不同的人業務能力不均衡，僅僅靠業務量是不能完全反映一個人的業務能力的，要將業務骨干、學科帶頭人、先進工作者等考慮進去。
（四）嚴防醫療糾紛與醫療事故的發生：對高風險專業與臨床一線工作應給予相對較高的分值。
三、考核結果涉及到每位職工的切身利益，考核應堅持公平、公正的原則，切實做到責、權、利相統一，否則難以執行下去，并且在執行過程中有一定的難度，所以應注意以下幾方面的問題：
（一）建立考核檔案，醫務人員的獎金按考核結果計算，以德能勤績等為標準打分，可以形成上級行政部門考核醫院領導，領導考核科主任，科主任考核職工的逐級管理的方法進行管理，上級對下級可采取隨時抽查等方式進行管理。制定一個比較完整、全面合理的考核方案，內容包括各科室的工作制度、職責，每一個科室應該給相同的分值，根據不同科室的具體內容及其側重點進行細化，然后根據考核結果計算獎金（獎金不管是來源于本院還是上級行政部門）。
（二）考核的指標來源于本院的定期考核、隨機考核、平時掌握的情況結果和上級部門的檢查結果。
（三）評價的方式可以采取讓病人評價、相關科室（如醫生）評價、管理層評價等相結合的方式。
（四）考核一定要有直接的證據，如病人投訴，必須寫明患者姓名、時間等。
（五）考核結果一定要堅持不懈的執行，并逐年完善考核方案，力求合理性。
四、考評方式的實施，必須要得到行政部門給予政策和經濟上的大力支持：
（一）近幾年人才資源嚴重匱乏，自然影響業務收入，職工待遇差，就難于吸引高素質人才，這樣形成了惡性循環，必須采取讓待遇留住人才、讓政策留住人才等一些系列的措施。
醫院職能科室考核細則12
20xx年，濱湖區二家二級在行政主管部門的支持下進行資源整合，整合以后的新醫院以手外科、骨科、內科為專科特色，按二級綜合性醫院管理，以爭創三級醫院規范化管理為目標，整合后的新醫院呈現了1+1>2的發展勢態。醫院以不斷完善的績效考核機制提升醫院優勢專科發展空間，帶動弱勢專科通過科室自身努力逐步壯大。
一、推進醫院績效考核的必要性
兩院的資源整合，是行政區域規劃的需求，更是兩家醫院管理理念、醫院文化的融合與貫通、專科醫院與綜合醫院資源整合的目的是使醫院特色專科發展更精，醫院綜合實力發展更強。醫院以推進績效考核制度的落實為立足點，強調以工作效率促醫療質量，以工作效益促醫院發展，堅持科技創新，技術創新，發展創新，以績效考核與評價機制來不斷發現醫院發展與改革中的額問題，不斷促進醫院的整合與發展。
二、加強醫院績效考核的具體措施與辦法
績效考核評價工作的推進分幾個步驟完成：推進財務預算管理制度，完善績效考評機制的制定工作，績效考核制度的具體落實，對績效考核評價分析與整改。
(一)推進財務預算管理制度
醫院實行資源整合以來，在財務管理方面積極推進財務預算管理機制，每年年初根據年度醫院發展規劃，編制合理醫院財務預算，對財務實行預算管理時十分注重與一線工作零距離，采取“上下結合，分級匯總”管理模式，使醫院財務預算編制科學合理、與醫院整體規劃保持一致性，有效的預算化管理促進了醫院發展的目標與方向更好地落實。
財務預算工作制定，院部除了重視與各臨床醫技部門溝通，還結合各臨床科室發展目標完善醫院整體發展計劃，對照醫院的整體發展計劃微調臨床科室發展目標，重點加大對醫療整體發展方向、科研項目、技術人才培養、重點設備添置等方面的預算管理，使得醫院重點發展項目的資金得到有力的保障，也促進醫院成本的有效控制，醫院財務預算管理制度的推進工作，對醫院發展總規劃的落實有著重要的作用。
(二)制定科學的科室績效考核細則
醫院每年按照上級部門考核要求，制定當年度科室績效考核細則，以醫院財務核算系統及HIS系統等基礎數據匯總成為醫院科室成本核算系統內容，對全院實行全成本核算辦法。績效考核細則按精神文明建設、醫護質量（包括科教科研）、科室經濟業務、科室管理四個方面實行考核，將醫院重點管理的藥占比，耗材比，平均住院費用，床位周轉率，平均門診處方費用，床位周轉率比率等營運數據納入績效考核范圍，使醫院的發展在合理降低病員就診費用、藥占比、材料比的基礎上，以安全的醫療質量，優質的醫療服務保障好廣大病員的利益。
績效考核細則的制訂實行“二上二下”的方式，院部的績效考核分科室層面與員工層面，在注重科室績效的同時，更注重員工的個人績效，在科室層面的績效考核按手術科室、非手術科室、醫技、護理分類制定考核標準，在員工層面的績效考核按專家、科室中層、科室技術骨干等分類制定考核標準。
兩院合并之際原兩家醫院績效考核的內容差異較大，整合后醫院根據總體的發展戰略，統一全院職工思想，以兩院文化整合為基礎，強化科室管理一體性，重視制度的落實工作，在實行績效考核的工作基礎上，針對醫院文化、制度管理、人事管理、經濟業務發展管理等方面全面整合，使得整合后的新醫院繼續以注重科研發展，重視人才建設，重視技術創新為醫院發展主線。
(三)績效考核工作的具體落實
根據年初定的考核細則，實行院、科二級考核制度，醫院對績效考核內容內部系統培訓，職工統一對績效考核的認識，注重醫療質量，鼓勵創新，激勵科研，把醫院的發展戰略與具體開展業務相結合，將醫院重視績效考核的管理理念深入到每一位職工。
院部依照的功能，分行政管理組、醫療組、護理組、后勤組進行考評，按醫療、護理、財務相關考評數據醫院內部公開，各科室對醫療業務的發展體現主人翁意識，實現以績效促進醫院健康發展的良好局面，設立年終績效考評綜合管理獎，根據考評結果與職工績效分配掛鉤。
每季度科室考核系數＝思想道德考評*20%+業務能力考評*50%+科室經濟業務考評*15%+科室內部管理考評*15%
年終科室考核獎系數＝每季度科室考核系數總和/4
年終科室績效考核獎總額＝當期科室可分配總額*該科室年終科室考核獎系數
針對各臨床開展的業務，醫院對職工個人績效設立醫師組、護理組、醫技組、行政后勤組進行分類進行工作量考核：醫生組以工作量、工作質量、風險程度為主，分設手術類科室與非手術類科室分表考核；護理組以護理工作量、服務質量、病員滿意度為基礎進行考核；醫技組以其技術含量、工作量、設備管理質量等進行考核，行政后勤組以職能科室能力建設、執行力、醫院整體效益為考核內容。
(四)對績效考核工作的分析評價與整改
院部定期組織對醫院整體情況及各科室考核結果進行分析與探討，對發展過程中涉及醫院的共性問題、科室的共性問題、個案問題，以如何更好促進醫院發展的管理角度進行分析問題，解決問題。對醫療質量、護理質量管理中績效與質量管理發生矛盾時，以確保醫療質量、醫療安全為前提，平衡好績效與質量的關系。
醫院的發展形成“醫院是我家，發展靠大家”的氛圍，對醫院的內控建設如大型設備購置、成本費用控制、質量安全控制等重大事項集體討論制度，注重細節管理，注重效能管理，如對用電、用汽、高值設備的管理制定相應管理，責任到人；對物品耗材的領用定額定標，對金額較貴重的衛生耗材實行專項專人管理等措施的落實使得醫院的績效管理初見成效。
臨床科室根據院部考核內容定期組織科員對本科發展情況進行科內分析，針對績效考核分析評價中的問題、缺陷，及時落實整改措施，不斷完善科室內部管理，對科室業務發展潛力，醫療、護理管理等方面存在的問題，科室成員積極獻言獻策，不斷拓展科室發展業務，完善科室管理，使得科室的發展與醫院的發展保持一致性。
為了更好地開展醫療業務，院部積極完善績效考核制度以外，還積極向三級醫院中績效管理工作做得成功的醫院虛心請教，請醫院管理專家對本院發展中的問題提出意見與建議，不斷完善本院績效考核體系，少走彎路，促進了醫院自身的協調發展。
三、績效考核評價機制實施對醫院的發展成果
(一)醫院整體業務呈現良好發展局面
自兩院資源整合工作推進以來，醫院一體化發展對醫院快速發展起著至關重要的變化，醫院從20xx年兩院合并時醫療業務總收入1.xx億發展翻了兩番，門診就診人次五年增長170%、出院人次增長360%、手術臺次增長2xx%，醫院的藥占比始終控制在38%以內，住院病員患者滿意度93%。手外科作為重點專科為無錫市周圍城市區域的手外急診創傷病員診治提供技術高質量的醫療保障，內外婦兒為濱湖區域的常見病、多發病的診治提供及時、高效的醫療保障。
(二)整合后職工思想穩定，大家對醫院長足發展充滿信心
院部十分重視醫院文化的建設，對整合過程十分注重細節管理，院部始終與職工保持思想統一，只有職工的思想與醫院的整體發展思想統一了，才能更好地發揮職工積極性，體現醫院發展統一性。醫院始終重視弘揚艱苦創業，自力更生的醫院創業精神，以專科帶動綜合的醫院發展戰略為合并后的`新醫院帶來勃勃生機，醫院職工對新醫院的發展充滿了信心，“醫院好才是真的好”的理念深入每一位職工心理。
(三)醫院的醫療質量、科研發展快速
醫院整合后十分重視對醫療質量、醫療安全工作的提高，針對質量管理中的問題，職能科室不斷改進工作方法，每年根據醫院發展規劃不斷修訂績效考核細則，通過規范醫院的制度建設以及提高職能科室的執行力，嚴把醫院醫療質量關，努力提高醫療技術水平。醫院鼓勵臨床科室加強業務學習，鼓勵對技術科研論文的發表，全院上下形成強化業務學習的氛圍，以良好的醫療質量，安全的醫療技術，細致的醫療服務來面向廣大群眾，切實提高醫院的病員滿意度。
(四)有待進一步完善與發展的方面
1、對具體績效考核的內容有待完善
由于兩院整合，科室與科室之間發展速度還不平衡，醫院在績效考核的內涵還需在工作中不斷完善，如針對醫德醫風的考核內容，醫療服務內容的考核，還需要不斷完善，院部積極倡導實施績效考核機制的優勢，反對平均主義，堅持醫院的發展理念體現效益，體現風險，體現工作量、體現工作質量的考核主題不變。
2、以專科效應帶動綜合科室發展有待完善
由于整合前綜合醫院這一塊的醫療內涵欠缺，內、外、婦、兒等科室人才梯隊建設不足，因此兩院實現整合后，內科、外科、婦產科、兒科的人才梯隊建設發展較緩慢，醫院綜合醫療的新技術新項目的發展可持續性有待加強，加強人才儲備管理、擴展就診的面才能更好發展醫院，進一步實現資源整合的優勢互補。
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