企業管理閉環管理制度
在當今社會生活中，制度在生活中的使用越來越廣泛，好的制度可使各項工作按計劃按要求達到預計目標。那么制度怎么擬定才能發揮它最大的作用呢？以下是小編為大家收集的企業管理閉環管理制度，希望能夠幫助到大家。
企業管理閉環管理制度1
一、加強資金管理的意義
資金是企業進行生產、經營等一系列經濟活動中最基本的要素，企業的經營活動實質上就是資金的周轉過程。資金管理是企業生產經營的核心，資金管理貫穿于企業整個生產經營的始末，加強資金的管理及控制具有十分重要的意義？
企業生產經營的流程，也是資金運動的流程？資金管理活動以資金流為核心，涵蓋企業資金核算、收取和支出的全過程，與之相關的賬戶管理、資金安全等行為也都應納入企業資金管理的范圍。管住資金，可以管住企業的大部分經營活動，企業必須對全部資金和處于各周轉環節的流動資金進行經常性分析，及時掌握資金的使用情況，保持企業財務上的流動性，維持企業的償債能力？
二、閉環資金管理的流程設計理念
資金管理是財務管理工作的重中之重，資金管理流程的合理設計是實現資金管理目標的前提條件。閉環管理是把企業管理過程作為一個閉環系統，對變化的客觀實際，進行靈敏、正確的信息反饋并做出相應變革，使問題得到及時解決，決策、控制、反饋、再決策、再控制、再反饋……在循環積累中不斷提高，促進企業提升發展。
依據閉環管理的原理所確定的資金管理的程序為：根據資金業務具體情況，確定控制標準并跟蹤資金活動流程，依托財務信息系統建立暢通的信息提供及反饋渠道，同時擴大資金監控覆蓋面，將企業資金收支和安全管理的各環節都納入閉環管理范圍，對資金管理運行動態進行評價，發現問題并進行糾正，所有的管理環節都有信息反饋，所有的問題環節都有整改方案，通過整改促進企業的資金管理水平不斷提升。
三、資金閉環管理的流程設計
1、制定月度資金預算
月度資金預算是對年度預算的支撐和細化，企業應將每月資金預算涉及的全部收支安排到旬、細化到日，逐層分解，將相關崗位角色設置在業務流程中，使其只能在事先設定的權限范圍內辦理同級業務。通過系統預先設定的管理控制節點，將現金支出權限體現在編報流程中，達到管理監控要求，有效的控制預算外資金支付，最大限度發揮資金使用效能，提高管理效率，降低操作風險。
企業應統籌考慮各項收支，在保證支付的前提下，嚴格控制賬戶余額，既要保證資金收支預算的`落實，又要加速資金周轉，盤活資金存量，保證公司方方面面的資金供給，使企業的月度資金預算走上支出有預算、調整按權限、使用有來源的良性經濟運行軌道。
2、優化資金支付鏈條
企業應強化對資金收支行為的多視角監管、全過程控制，將資金支付全過程分解為業務前端、業務中端和業務后端，將支付風險分解到各個環節。
財務管理的最高層次，是財務和業務的完美結合。企業財務部門應首先加強與前端業務環節流程銜接和信息集成，明確各部門資金業務的重點、程序與職責分工，拓展業務線上應用，實現資金控制關口前移。其次加強資金支付環節管理，確保現金支出合理合法，提高資金使用效率。最后，強化資金流程監控。根據工作需要，定期或不定期采取現場稽核的方式進行監督檢查，增強對資金的實時掌控能力，確保資金管理目標的實現。
3、及時信息反饋診斷
企業應統調各種資源，優化工作組織和開展方式，整合審計、監察、經法等部門的監督職能，強化對重點領域、關鍵環節的聯合監督檢查。加強對資金流向的識別和預警，通過預算控制、流程與手續控制、制度控制和內部審計控制等各種控制手段及時獲取各項資金業務實施情況的反饋信息，進行全面動態分析，對違反資金管理規定的行為采取必要的警示和干預措施，對影響企業資金管理質量的突出問題和薄弱環節進行全面剖析，形成專業分析報告和診斷結論。
4、整改優化流程缺陷
企業應充分發揮流程管理的強制、糾偏功能，及早消除不規范流程。結合企業管理實際，區分輕重緩急，對通過信息反饋獲取的執行中存在的問題和難點，找到業務流程及管理上的差距和薄弱環節，進行糾偏與總結，堅持“邊分析、邊整改”，一項一項地抓落實、抓成效，保證企業資金管理目標的實現。
將賬戶信息進行收集存檔，定期進行橫向縱向比較分析，以利于掌握資金流動規律。及時總結前期工作中的成功經驗，提升企業資金管理水平，建立起了“診斷――分析――整改――提升”的良性閉環工作機制。
四、資金閉環管理的實施保障
1、制定資金管理標準
企業應將資金管理制度的制定作為資金管理流程的前提條件，依據現有的法律法規，結合企業的實際情況，制定本企業的資金管理制度，規定企業資金管理的職責分工、資金業務流程、監督與考核機制，為實現資金監管的“標準化建設”搭建流暢的通道。
2、確保不兼容崗位分離
資金安全是資金管理的必然要求，應全面系統地分析、梳理資金業務流程中所涉及的不相容職務，實施相應的分離措施，做到資金支付權限分離和不相容崗位人員分離，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制，確保辦理貨幣資金業務的不相容崗位相互分離制約和監督。
可以從以下幾個方面著手進行資金安全的管控工作：加強銀行預留印鑒的管理，嚴禁一人保管使用全部財務印章；對財務印鑒的使用進行登記管理，確保用印安全；做到銀行賬調節與登記、資金支出審批與登記、支票與印章保管等不相容職務分離等，確保企業不發生資金安全事故，生產經營安全、有序、高效。
企業管理閉環管理制度2
一、引言
傳統供應鏈是以整體經濟利益最大化為目的，并沒有考慮社會和環境效益。在當前的供應鏈運營中，成員企業常消極接收回收產品，把逆向回收當作一個獨立的可減少成本的活動，而不是戰略問題，使得回收再利用產品的銷路很難打開，大大降低了回收再造產品的獲利空間。研究表明，運用戰略管理理念進行管理的企業比那些不進行戰略管理的企業更具有獲利能力，也更加成功。為了提高自己的競爭能力和適應能力，從整體運營上來看，供應鏈績效的提升已成為近年來企業精力最多的環節，許多企業都在探索改善組織績效的有效途徑。如何對供應鏈系統的整體績效進行管理和評價，是供應鏈管理研究的熱點問題之一。
LevinsonTM曾指出，“多數正在運用的績效評價系統都有許多不足之處，這一點已得到廣泛的認可”。20世紀70年代后期，人們在總結績效評價不足的基礎上，拓展了績效的內涵，提出了“績效管理”的概念。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。現有的主要關于閉環供應鏈績效評價的研究沒有緊密圍繞閉環供應鏈績效目標來進行，很少從戰略角度來進行分析和考慮。所設置的目標缺乏目的性、系統性而且比較混亂，不具有普適性。目前關于閉環供應鏈績效管理研究還很欠缺，沒有統一適用的定義，造成了研究中的混亂，而對產品質量、發展能力、環境保護等非常重要的方面卻忽略了，對閉環供應鏈運營來說，制定和實施發展戰略，用具有遠見卓識的戰略指引發展，抓住關鍵的環節和問題，進行績效管理，不斷地進行績效評價推動績效持續的改進已勢在必然。
Lebas認為績效管理不同于績效評價，可視為全面性的績效評價。績效管理為一個完整的管理過程，側重于信息溝通與績效提高，尤其事先的溝通和承諾，伴隨管理活動的全過程，在很大程度上，績效管理可視為傳統績效評價的演進和延展。根據績效管理的特征以及閉環供應鏈管理的目的，對于閉環供應鏈績效管理，我們給出如下定義：基于可持續發展戰略的閉環供應鏈績效管理是指，建立可持續發展戰略、進行戰略目標分解，在閉環供應鏈的基礎設施、人力和技術等內外資源支持下，通過生產、銷售、客戶服務、廢品回收再利用等環節對閉環供應鏈整體績效和各層子系統績效進行評價，并將績效成績應用于整個閉環供應鏈系統流程運營中，以提升成員企業合作積極性和閉環供應鏈運營效率，從而實現閉環供應鏈整體戰略目標的一種管理活動。
二、基于PDCA循環的閉環供應鏈績效管理過程
PDCA（Han；Do；Check；Action）循環又叫戴明環，是美國質量管理專家、統計學家戴明博士首先提出。任何管理循環的轉動，整改提高各項管理工作，改進解決有關問題等都離不開PDCA循環的科學程序。付亞和、許玉林認為，績效管理是一個封閉的循環環。有效績效管理的本質核心是一系列管理活動組成的連續不斷的封閉的閉循環過程。所以一個有效的閉環供應鏈績效管理系統應該設計成一個螺旋狀、不斷上升、不斷循環的閉環系統。而PDCA循環能使任何一項活動合乎邏輯有效地進行，本文結合PDCA循環對閉環供應鏈績效管理系統結構體系進行設計。閉環供應鏈績效管理是一個閉環的循環系統，結合PDCA循環，這里把閉環供應鏈績效管理周期分為四個階段，即閉環供應鏈績效目標設定、閉環供應鏈績效實施、閉環供應鏈績效評價和閉環供應鏈績效反饋。這四個階段環環相扣、相互推動，形成一個持續不斷的閉循環流程系統，如圖1所示。
三、平衡記分卡融入閉環供應鏈績效管理
20世紀90年代初由Kalan和Norton創立的平衡記分卡（balanced score card；BSC）的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具。將BSC融入到閉環供應鏈績效管理中，充分體現了戰略管理動態的特征，對企業及閉環供應鏈的戰略管理具有重要意義。由圖1知閉環供應鏈績效管理是一個閉環的循環系統，其管理周期分為四個階段，即績效目標設定、績效實施、績效評價與績效反饋。
1、績效目標設定。設定績效目標主要依據為閉環供應鏈的戰略目標，通常取3～5年的戰略計劃。績效目標是績效管理過程的起點，供應鏈上所有成員的溝通和共識是進行績效管理的基礎。通過績效目標的制定，使得供應鏈中各成員企業各組織層級都有明確、上下一致的目標，以保證閉環供應鏈戰略目標的實施和實現。在這一過程中，BSC能夠連接戰略，將戰略目標轉化為可評價的指標，幫助將指標等層層分解，落實到各個節點企業及其內部各層級。
2、績效實施。績效計劃制定后，在實施與管理的過程中主要關注于供應鏈運營的效果和持續的績效溝通，保證供應鏈中每個成員能夠按照第一階段設定的目標順利在規定時間內完成工作任務。必要時可采用績效咨詢、進展回顧等方法進行績效監測和改進。在績效管理實施過程中，可以通過BSC定期檢測各項指標及行動計劃的實現情況，分析差異尋求新的方案。
3、績效評價。績效期或者閉環供應鏈運營周期結束，根據預先制定的標準和計劃，依據BSC所選取的關鍵指標，對閉環供應鏈績效目標完成情況進行評價，以便能公正客觀地反映階段性的工作績效，促進閉環供應鏈更好的持續運營和發展。
4、績效反饋。績效評價結果的形成并不意味績效管理過程的結束，還需要根據BSC評價結果進行反饋，使供應鏈及其成員了解自身的績效，意識到不足和有待改進的環節，進行完善。根據績效評價結果進行績效反饋，是閉環供應鏈中各節點企業共同進步和利益重新分配的過程，其目的是實現對供應鏈及其成員企業有效的激勵，從而得到各企業的重視，最終優化閉環供應鏈的整個流程。
逆向物流活動恰好處在績效評價檢測與績效反饋改進這兩個環節銜接上。消費者手中的產品質量和服務質量問題，通過逆向物流信息系統不斷傳送給閉環供應鏈管理層，管理層及時采取措施改進，增加逆向供應鏈潛在風險的透明度，推動閉環供應鏈中企業不斷改進產品質量和服務管理體系。上述四個環節周而復始地進行，一個循環結束，解決了一部分問題，或者又出現新的問題，再進行下一個PDCA循環，依次類推；而且整個環系統與其內部各子系統
也在大環帶動小環進行PDCA循環，呈階梯式逐步上升，不斷地解決問題，改進和提高績效水平。在可持續發展戰略目標下，結合平衡記分卡的閉環供應鏈績效管理系統設計如圖2所示。
四、基于發展戰略的閉環供應鏈績效管理系統結構構建
由上面的分析知，閉環供應鏈績效管理在BSC下分環節、分層次、分步驟地循環進展。下面我們詳細闡述各個環節的目標制定、實施要求、評價指標和標準以及反饋控制等內容。
首先依據平衡記分卡制訂閉環供應鏈上每個層次每個環節的績效目標，績效目標是績效管理的起點。制訂前的溝通和協調非常重要，績效目標和績效計劃的.設定要使供應鏈中各成員企業各不同組織達成共識，避免沖突，考慮不同使用者的不同需求。績效目標設定的根據是閉環供應鏈的戰略目標，在BSC下對戰略目標進行分解為各個具體的計劃和標準，包括要達到什么結果以及怎樣做等內容，可結合SMART（S（specific）；M（measurable）；A（attainable）；R（relevant）；T（time―based））原則來制訂。
其次根據績效目標分層次、分系統、分環節進行績效實施。在實施與管理的過程中主要關注于閉環供應鏈運營的效果和持續的績效溝通，保證供應鏈中每個成員能夠按照第一階段設定的目標順利在規定時間內完成工作任務。必要時可采用績效咨詢、進展回顧等方法進行績效監測和改進。在績效管理實踐中，人們主張經常進行回顧。結合閉環供應鏈特征，進展回顧或績效咨詢應結合供應鏈運營的實際流程和成員企業的實際情況，收集信息和分享信息，每季度或每周進行總結，對績效目標的實現計劃進一步達成共識。
再次在階段性流程結束時對階段性績效進行評價。績效評價本質上是一種管理控制手段，它的意義在于只有評價才能進行改進，只有評價才能進行管理。評價結果是閉環供應鏈績效反饋和獎懲的依據，是供應鏈進行績效后續管理的基礎，還是績效管理流程中承前啟后的重要環節和組成部分。績效管理離不開績效考核指標。績效指標反應每一個特定績效維度內測量位點的特征值。為了保證績效評價效果，指標的選擇對于績效管理至關重要。指標的設計應按照KRA（Key Result Areas）關鍵結果領域，結合KPI（Key Performance Indicators），設置多維分層的指標體系。
其中KRA為實現閉環供應鏈整體目標不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是供應鏈的關鍵成功要素的聚集地，對供應鏈運營過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。KPI意為關鍵績效指標，每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把閉環供應鏈的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是閉環供應鏈績效管理的基礎，建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。以閉環供應鏈戰略規劃為總目標，按照平衡記分卡確定框架，建立包含財務層、內部運營層、顧客層、發展層等二級指標，在此框架里選取適宜的三級指標，參照閉環供應鏈運營特點及行業實際，制定一套科學合理、簡便易行的績效考核指標體系。
同時，進行基層調研、多方溝通、引入評價標準，核定評價結果，結合利益分配及獎懲條款，激勵閉環供應鏈績效管理的后續進展。同樣指標的選取需要依據一定的原則，衡量需要一定的標準。在本文設計的BSC下分環節分層次分步驟的結構體系中，已經包含了諸如層次性、適用性、全面性、一致性、綜合性等原則，另外還需關注選取指標的激勵性、均衡性等原則。總而言之，績效指標選擇與評價應結合具體考核對象、考核內容進行選擇，應區分不同內容、不同性質、不同行業的差異與區別。
最后進行績效反饋和獎懲激勵。績效評價結果的形成并不意味績效管理過程的結束，還需要根據BSC評價結果進行反饋，使供應鏈及其成員了解自身的績效，意識到不足和有待改進的環節，進行完善。根據績效評價結果進行績效反饋，是閉環供應鏈中各節點企業共同進步和利益重新分配的過程，其目的是實現對供應鏈及其成員企業有效的激勵，從而得到各成員企業的重視，最終優化閉環供應鏈的整個流程。其中關鍵的環節為確定合理的具有以實現和激勵為導向的利潤分配方案和企業員工績效報酬制度，有效的分配方案和獎勵制度應能反映閉環供應鏈中不同企業和員工的需求。
五、閉環供應鏈績效管理中應注意的問題
逆向物流管理中，確定逆向物流網絡結構是一項極其重要而又非常復雜的工作，并且網絡結構對其運作績效起著決定性的作用。合理設計閉環供應鏈物流網絡，明確整個鏈條產品從生產地到消費地再回到起始地的整個流通渠道的結構，是閉環供應鏈管理研究的基礎，也是進行績效評價的前提。此外必須解決閉環供應鏈的組織網絡結構和法人治理結構不完善的弊端，明確各利益主體的責任和義務和環境執法的具體程序等內容。
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