人力資源管理調查報告(精品15篇)
隨著人們自身素質提升，報告的適用范圍越來越廣泛，不同的報告內容同樣也是不同的。那么你真正懂得怎么寫好報告嗎？以下是小編整理的人力資源管理調查報告，歡迎大家分享。
人力資源管理調查報告1
市場經濟就是競爭的經濟，而市場競爭，歸根結底就是人才的競爭。因此現在人力資源管理專業人士存在著缺口,跨國公司和本土機關企事業單位對人力資源開發專業人才是比較需要的。政府部門、科研機構,集團公司、外資企業和私營企業,涉及制造業、紡織業、金融業、零售業、酒店業、服務業、醫藥業等眾多行業都需求著人力資源管理專業的學生。
國家職業統計部門20xx年“行業人才需求調查報告”顯示，人力資源管理人才被國家列為十二種稀缺人才之一，該專業每年需求的人才缺口達40至50萬，缺口大也就意味著更大的發展空間和更高的薪資標準。在強調以人為本的主題下，人力資源管理工作就顯得非常重要。因此，在未來的兩三年中，社會對人力資源管理專業的人員需求量會一直比較大的，但是個人認為需求量不會顯著的增加。
在管理學類專業就業排名人力資源管理排名第四，雖然缺口比較大，但是對人員的要求水平也比較嚴，而且隨著各大高校對人力資源管理專業的擴大招生，從20xx年人力資源管理專業的畢業生有212萬到了20xx年的699萬，不可謂發展迅速啊，但從中我們也是感受到了更多的壓力。
在招聘崗位的介紹中我們可以看到需要我們要有的能力：
1、改進完善監督執行公司考核體系和規范，協調組織完成績效評價標準的調整，使其更符合不同階段的要求；
2、指導各部門主管開展評價工作，向員工解釋各種相關制定，調查評價制度問題和效果，并提供解決方案；
3、組織實施績效評價面談，根據績效評價結果實施對員工的獎懲工作；
4、建立公司職位流動和晉升體系并提供政策支持；
5、協助上級領導完成其他相關績效管理共作。
因此，作為人力資源管理專業畢業的學生要有扎實的理論知識且能靈活運用，必須要熟悉各種績效評價方法和績效管理流程，工作時要細心，責任心強，溝通表達、協調能力強，邏輯思維能力強，能與他人相處融洽。
自己感覺自己在和他人溝通的方面還是比較差的，尤其是和人溝通的方式總是把握不好。因此，我希望在以后在空余的時候多讀一些關于溝通技巧的書，并可以與更多的人進行溝通，在與他人溝通的時候多運用一下書中的溝通技巧。在專業方面，自己認為在財務需要再進行一次學習，記得當初在學習會計與財務管理時沒有充分重視這兩科，沒有進行深入的學習與運用，只是為了考試而粗略地背了一下重點，但是感覺我們在將來的工作中這一方面是必須要了解的，起碼財務報表要看的懂。
在目前社會競爭日益激烈的環境下，人力資源行業被越來越多的職場人士所關注，同時也逐漸由冷門專業發展成為快速發展的行業，所以選擇這方面的人會越來越多，所以更要把握好自己的'職業方向，在學校中學習好專業知識，在大三的這一年把自己將來所需要的證書考一下，在大四的時候找一家中型的企業可以實習一下。在以后的生活中更要時刻的抱有學習的心態，隨時隨地的進行學習，不只是理論知識，更重要的是實踐知識與工作經驗。更要擁有一顆強大、自信、熱情的心，從事自己感興趣的工作，處理好各方面的關系，在工作中強化自己，使自己可以變的更加完善，從而更好的規劃自己的人生與職業。
人力資源管理調查報告2
一、調查背景和樣本
隨著我國社會主義市場經濟改革的深化和發展,我國民營經濟已成為社會主義市場經濟中最有活力的組成部分,成為推動國民經濟發展的重要力量。浙江作為我國民營經濟最發達的區域之一，其民營企業在區域經濟發展中占有舉足輕重的地位。因靈活的企業制度和良好的經營環境而成就的“溫臺模式”，使民間企業家的才能和創業積極性迸發出來，彌補了浙江“七山二水一分田”的能源、資源劣勢，創造了溫、臺州地區民營企業欣欣向榮的局面。在溫、臺州地區中小型民營企業的創業初期，其靈活的選人、用人制度以及凝聚力較強、監督成本較低的家族式管理，為企業的發展節約了成本、贏得了時間，造就了企業的快速發展。21世紀是個充滿競爭的社會，尤其是人才的競爭。那么這些優秀的民營企業的人力資源狀況又是如何呢？為此，本小組展開對溫州、寧波、紹興、舟山等幾個民企發展比較典型地區的調研，以此輻射整個浙江地區，管中窺豹，來了解浙江地區民營企業的人力資源管理現狀。
本次調研涉及大中小各類規模的企業。從生產領域看，所調研的企業涉及服裝、皮革、塑料化工、機械、輕工工藝、五金、印刷、房地產、餐飲等眾多產業。因此，此調研成果極具普遍性、代表性和全面性。
二、調查內容和現狀對比分析
浙江的民營企業多為家族模式或集體合作形式，以鄉鎮個私股份集團為主要構成，一般下設多個子公司，充分吸收外資、政府扶助等各方資金，領導層以家族、親友為主，在人事運行上有較大的主觀性。在調查中發現，發展比較成熟的大企業與中小企業在人力資源管理方面存在著較大的差異。在所調查的企業中90%的中小企業實行家族式管理，而80%的規模較大的企業建立了現代企業制度和比較正規的人力資源管理系統，實行科學管理。具體表現在以下幾個方面：
人力資源管理方面
調查發現，65%的中小企業沒有獨立的人力資源部。即使有人力資源部門的企業，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制。同時中小民企普遍缺乏挖掘和培養企業自己人才的中長期計劃，沒有系統進行培養開發人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發和培訓人力資源方面來。而在調查的企業中，90%以上的大中型企業有獨立的人力資源部，對員工的招聘、錄用、培訓、管理、晉升和辭退等方面有相對比較科學合理的制度規范和操作程序。
招聘用人方面
在招聘這一塊，70%以上的中小企業缺乏科學的崗位分析及能力素質分析，企業常常根本不知自己需要什么樣的人。對一般的操作工往往是老板接到業務了發現人力不夠時才想到招聘錄用。而對于高素質人才，企業常常感覺到自己是缺人，但是什么崗位缺人，崗位缺什么樣素質的人，該如何與應聘者談什么樣的條件，都一概不知。沒有深入的人力資源需求分析，只能憑感覺尋找高學歷、高職稱的人員，造成“唯學歷論”誤區。但往往又是高的不來，低的又不想要，或者高的來了卻留不住。大部分中小企業的領導層干部來源于親戚或值得信任的朋友，因人設崗的較多。其管理層崗位的招聘最看重的不是能力，而是可信任度。
相對于處于初創或發展中的中小企業來說，大企業的招聘顯得比較成熟。調查結果得知，85%的大企業有人力資源規劃和崗位分析。區別于中小企業只用廣告招聘和員工推薦兩種比較單一的招聘方式，大企業實現了招聘途徑的多元化，如網上招聘、人才市場招聘、校園招聘等。而在關鍵人才招聘中，大企業比較注重技術能力等，而且但都會預留一部分管理崗位用于安排有裙帶關系的人。
培訓開發方面
中小企業在培訓方面做得較差，有嚴重的急功近利思想，短期行為較為普遍。表現在人力資源開發管理上，只想引進熟練的操作工、成熟的技術人員和管理人員，希望能“召之即來，來之能戰，戰之能勝”。他們不愿意自己投資培養，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業人才墻腳。他們在人才培養方面表現出“等不起”現象，企業不愿自己培養人才。在所調查的中小企業中，有三家最基本的崗前培訓也沒有。即使有培訓的，也只是傳統的“師徒型”老員工帶新員工式。雖然此種方式受到業界眾多專家的批判，但其中也存在著不得已的因素。調查中一位管理者說：“我們也想像書上說的搞培訓搞開發，但對于正處于起步階段的小企業來說，這根本不現實。我們首先得生存下去，這就需要不斷的縮小成本。為了減縮成本，我們就不得不取消人力資源部、培訓開發這類見效慢投入高的投資。”正如這位管理者所言，中小民營企業由于資金短缺，取消培訓開發等人力資源管理職能是不得以而為之，是生存之必需。
大企業在培訓上所做的相對較多。培訓方式多樣化，對關鍵人才的培訓把講座、授課、外派學習等方式相結合。但存在的不足在于很多企業高層缺乏科學的培訓理論知識。幾家大企業的培訓仍停留在缺啥補啥，而很少是為了以后更好的發展。附帶而出的是培訓內容也往往是領導說了算，缺乏前瞻性和科學性。
績效考核方面
調查中發現，超過一半的.中小企業近乎沒有績效考核。他們對操作工優差的劃分只是根據生產產品的多少。而管理人員的績效完全憑老板或總經理的印象主觀判斷。存在著很大的主觀色彩。
大企業在績效考核方面基本有一定的標準、方法和流程，但仍存在許多缺陷。60%以上的企業只是為了考核而考核，考核結果只是用于工資獎金的發放或人員的晉升降職，而且基本只有上對下的考核，沒有平級或下對上的考核。在調查的企業中，只有兩家企業有為了提高員工未來績效而進行了發展性考核，并有績效面談和反饋。
薪酬管理方面
調查的幾家中小企業中，幾乎沒有一家有比較完善的薪酬管理系統。他們對一般操作工的工資發放完全按照計件或月工資計算，但很少有獎金。而管理人員只拿固定工資，他們的獎金取決于老板愿意拿出來分給大家的數額。獎金有無或給多給少老板說了算。往往是平時跟老板關系熟的人工資獎金更高。隨機性和主觀性很大，嚴重缺乏公正性、公開性、和公平性。但有兩家企業以員工持股方式作為薪酬支付方式之一，取得了很好的效果，極大激發了員工的積極性。
大企業在公平公開公正方面比中小企業有所改善。但也存在某些方面的誤區與不足。如薪酬形式單一，多數只是傳統的工資加獎金形式。只有一家四星級酒店對關鍵性員工實施了帶薪休假等新薪酬形式。薪酬雖與績效掛鉤，但因為沒有科學合理的績效考評體系與之匹配使得薪酬分配也存在一定的不公平性。福利體系不完善。有一半以上的被調查企業沒有養老保險等法定福利。因此，很難建立起員工的安全感和歸屬感。
員工關系管理方面
調查顯示，中小企業的員工平均流動率達到45%左右，嚴重者超過80%。特別是基層員工的變換，一家紡織企業每年過年后70%——80%的員工需要重新招聘。而大企業的員工流動率一般在30%左右。這跟員工關系管理存在密切的聯系。人才在民營企業看不到成長的空間，沒有地位，沒有成就感，在掌握一定技能后往往就跳槽，使企業面臨人才競爭的劣勢，削弱了企業的實力。一些有特殊技能的員工頻繁跳槽，泄漏了企業的商業秘密，帶走了企業的核心技術與市場競爭策略，使企業失去了其原有的競爭優勢。在我調查的企業中，親戚朋友往往是能進不能出，但能力有限。而真正的核心人員又留不住。在員工關系管理方面，大中小企業存在普遍的共性。基本理念都認為企業與員工只是一種各取其利的金錢雇傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。都沒有專門的機構來協調和維護員工關系，或者把員工關系的維護看成是人力資源部一個部門的事情。大部分企業都沒有工會，就算成立工會的，也往往是有名無實。在薪酬體系設計時，重物質激勵輕精神激勵，企業領導缺乏感情投資。
三、結論與對策建議——“家族模式”還是“職業經理人模式”
從以上的對比分析可以看出，中小企業普遍使用的是“家族模式”，而發展比較成熟的企業較多使用現代科學管理的“職業經理人模式”。近來眾多業內人士對“家族模式”大肆批判，把它作為民營企業短命的罪魁禍首，并極力宣揚改制成“職業經理人模式”來突破短命怪圈。然而，本人認為這兩種不同的模式適合在民營企業的不同階段使用。不能妄然談論孰是孰非。
作為一種最普遍的企業類型，家族企業早已遍及世界各個國家和地區，證明了家族企業并不是一種落后的企業，其經營也不是一種落后的經營。美國《家族企業評論》發表的一篇報道稱，在全球500強企業中，37%是家族企業。另據有關資料顯示，世界上大約80%的企業與家族有關。同樣，當民營企業在浙江遍地開花時，家族企業也到處安家落戶，“家族模式”也成了“溫臺模式”的代名詞。在創業初期，“家族模式”有著無可比擬的優勢。家族企業的創業者往往就是經營管理者，同時又是家族的權威，這就決定了家族企業有個鮮明的特點，就是家族企業的所有權和經營權合二為一。《金融時報》對全球企業做過一個比較：“家族企業有個鮮明的特點，就是家族企業的所有權和經營權合二為一，在經營上較具彈性，遇到外在環境發生變化時，往往能較非家族企業更迅速的做出明確而有效率的決策。”家族企業比非家族更具生命力，表現在其有強大的凝聚力，高度的一體感和創始人的吃苦耐勞精神。這些優勢使得“家族模式”成為創業初期的最佳選擇模式。這也是“家族模式”成為中小民營企業蓬勃發展的浙江地區的特色模式的原因。
當然，隨著企業的不斷發展，家族企業原先被隱藏的一些劣勢開始暴露出來，成了企業進一步做大做強的的障礙，如重感情輕理性、用人的混亂、內部人際關系的沖突等。這時需要成功實現轉制，把現代企業制度與家族制度親密結合，實現管理專業化，即要由具有管理、人力資源、市場營銷等專業知識的人員來管理企業，改變過去所有者與經營者一體的“家族模式”，實現所有權與經營權的分離，實現從“家族模式”向“職業經理人管理模式”的轉變。
根據以上的結論，浙江的民營企業應該從這些方向發展。浙江的民營企業應該積極地從數量型、外延型的規模擴張模式轉向質量型、內涵型，縱向深化發展模式；積極考慮如何實現家族企業的現代化，不要輕易放棄家族制，也不要把家族制神秘化。
人力資源管理調查報告3
我于今年 5月對百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)企業的人力資源管理進行了走訪調查。調查發現肯德基企業人力資源管理在招聘環節對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執行規范而統一的公司規章制度，百勝餐飲集團中國事業部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據中國法律編制的，是屬于企業規章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業關心員工的生活。企業建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
關鍵詞
人力資源管理 畢業社會調查 調查報告
我此次社會調查的對象是百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)企業。調查的題目為《百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)人力資源管理中的運用》。我于20xx年6月12日走訪了肯德基企業人力資源部張經理，他向我介紹了肯德基企業員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業《員工手冊》和20xx年度肯德基企業各部培訓記錄。自我鑒定： 我是中央廣播電視大學寧夏廣播電視大學分校 “人才培養模式改革和開放教育試點”管理學科工商管理專科20xx秋的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據所學的有關企業人力資源管理的知識，選擇了銀川市百勝餐飲集團——肯德基企業為調查對象，通過走訪該企業的人力資源部經理，查閱企業的《員工手冊》及20xx年度企業各部門培訓記錄，以《百勝餐飲集團中國事業部—(肯德基)人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業中的重要性：企業只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
一、員工的招聘和錄用
企業在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業情況，員工工作的內容、要求，企業所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業選擇到更優秀的員工，也有助于員工堅定其在企業長期工作和奮斗的信心，增強企業的凝聚力。
二、重視員工的職業生涯計劃，滿足員工個人發展需要
肯德基企業從員工進店開始就指導員工確定自身的職業目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當的發展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業采用的較為有效的升遷機會與發展，其流程如下：
(一)服務員見習轉正。
1，工作滿50個小時;
2，通過一個工作站的訓練檢定。服務員—接待員，完成主題二并通過檢定。
(二)服務員—訓練員。
1，通過一個區的全部基本工作訓練檢定;
2，通過該區的開店或打烊工作訓練檢定;
3，理論考試達90分;
4，實操考核100%通過。接待員—資深接待員，完成主題五并通過檢定。
(三)服務員-全訓練員工作。
1，通過全部工作區的全部基本工作站的訓練檢定;
2，通過全部工作區的開店或打烊工作訓練檢定;
3，理論考試達90分;
4，實操考核100%通過。資深接待員—接待員組長。
1，完成主題九并通過檢定;
2，視餐廳需要。
(四)全訓練員—組長。
1，任職全訓練員6個月;
2，通過全部工作區的開店或打烊工作訓練檢定;
3，理論考試達90分;
4，實操考核100%通過。
(五)通過任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括：
1，依工作站的標準程序準備高品質的產品;
2，親切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務;
3，執行一切必須的清潔維護工作。通過訓練有素的'員工執行這些工作，方可達到企業101%顧客滿意的目標。
三、加強與員工溝通，促使員工參與管理
企業的成功離不開員工的創造性、積極性的發揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發現工作中存在的問題。為此，肯德基企業為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發表意見，積極參與管理，如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業管理者可以做出更優的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業現有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工 “跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業經營管理中存在的問題。 肯德基企業讓員工參與管理，進一步發揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發了員工的積極性。
四、關心員工的生活
相對于其他行業來說，企業員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
五、建立合理的薪酬體系
肯德基企業從員工的需要出發，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
(一)直接報酬直接報酬主要指企業為員
工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇，企業推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經理到見習助理，組長，服務員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現象。
(二)間接報酬 間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業采用統一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。
(三)非金錢性報酬企業管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當的考慮員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，企業就組織一些文藝活動、聯誼會等社交活動以滿足他們的需求;有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調查，可以看出百勝集團—肯德基企業的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優秀的員工，使企業有一支穩定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優質的服務，得到各方朋友的肯定。
最近一項調查表明，我國超過半數以上的企業處于中高度危機狀態。報告顯示，困擾我國企業的首要因素是人力資源危機，有33.7%的被調查企業表示人力資源危機對其企業產生了嚴重影響。在調查中發現，企業中高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。 通過對肯德基企業人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態下的中國企業帶來些啟示，甚至是經驗。
人力資源管理調查報告4
《中國企業人力資源管理》正式發布，4月24日將在北京舉辦"中國企業人力資源管理發展暨調查成果發布會".
XX年8月，國務院發展研究中心企業研究所與中國人力資源開發網聯合舉辦了"XX年中國企業人力資源管理現狀調查"，采用問卷調查和訪談對中國企業人力資源管理的狀況進行了大規模的調查。
"中國企業人力資源管理現狀調查"于XX年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業參與調查，由于統計對數據要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
國務院發展研究中心企業研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調查企業的有效樣本進行數據統計和系統分析之后，完成了《中國企業人力資源管理》。該按照現代企業人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分。現將《中國企業人力資源管理現狀》各部分的摘要匯總。
制度建設現狀
內容通過對國內企業人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業在"人的管理"方面還處在從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉型時期，強化現代企業人力資源管理制度建設，尤其關心員工職業發展"的戰略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業在人力資源管理制度建設及執行方面差異明顯。
企業人力資源狀況
內容我國不同背景企業人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內企業基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業人員規模越小，人力資源管理人員配置越多。
崗位管理現狀
內容我國企業對通過崗位分析加強崗位管理規范化的態度基本一致，但管理規范化水平有待進一步提高。絕大多數企業進行過組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領域。企業對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業崗位管理情況存在一定差別。
勞動用工招聘現狀
內容提要：我國企業勞動用工總體上已初步規范，逐漸市場化。企業發布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經成為中國企業新增人員的最主要來源。面試是企業錄用人員必不可少的環節。大部分企業已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業、建筑企業、批發零售餐飲企業用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執行勞動法規；西部企業弱于制度建設，中部企業弱于制度執行。企業上市促進了其勞動用工的規范化和市場化。
人員績效考核現狀
內容人員績效考核還沒有普遍成為我國企業必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于"獎金分配"和"調薪".建立考核指標體系是大部分企業實施人員績效考核必備工作。國有企業尤其是金融業、水電煤氣業、交通倉儲郵政業等行業建立考核制度和實施考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般。企業規模越大，人員績效考核的規章制度和實施管理相對較好。中小型企業人員績效考核效果差于小企業和大型企業。上市促進了企業提高人員績效管理水平。
企業員工培訓現狀
內容通過對國內不同背景企業員工培訓狀況的問卷調查和有效數據的分析，發現企業員工培訓工作仍處于不穩定和低水平狀態，培訓工作的效益難以體現；培訓的.制度化、規范化程度較低，現有的培訓脫離實際，有待反省企業培訓的目的、任務、內容和方法。
薪酬管理現狀
內容我國大部分企業員工對薪酬表示滿意；大部分企業在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其它人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數企業人均月收入在800~2500元之間，多數企業人工成本占總成本的比例在30%以下；企業一般參照同類企業經驗數據和本企業歷史水平確定工資標準。
相關社會保障現狀
內容社會保障制度是企業人力資源管理的重要政策環境，調查發現，各類社會保險企業參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業間的差別很大。需要深化改革，加強執法和監督，為企業創造更公平的市場競爭環境；企業也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經濟規律和現代企業制度要求的人力資源管理體系。
人力資源管理調查報告5
調查時間：20xx年1月11日---20xx年1月15日
調查地點：沈陽市
調查目的：了解人力資源管理專業的大學生的就業情況及就業時應該考慮的問題 調查內容：沈陽各高校
1.調查概況
隨著企業競爭升級為人才的競爭，人力資源部門的重要性日益凸顯。人力資源管理成為目前職場上的明星職業，想從事人力資源管理的人越來越多，人力資源管理國家職業資格考試越來越熱。隨著世界經濟的持續發展和科學技術的突飛猛進，人力資源管理工作已成為現代企業的重要管理工作之一，正在全球范圍內得以迅速發展。國際一流公司中，人力資源管理已成為最核心的管理技術。 目前人力資源管理人才已被列為我國12類緊缺人才之一。為爭奪有限的人才資源，不少著名企業開出數十萬年薪，公開招聘人力資源總監等。市場經濟就是競爭的經濟，而市場競爭，歸根結底就是人才的競爭。
據調查，人力資源管理專業學生就職企業分布于金融保險業（30％）；信息產業（13.3％）；咨詢服務業（16.7％）；快速消費品（16.7％）；電子技術（6.7％）；制藥與生物工程（6.7％）；耐用消費品（輕工、家電、服裝、紡織）10％。可見招聘企業主要集中于金融保險業、咨詢服務業、快速消費品行業等熱門和具發展潛力的行業，而傳統產業如醫療設備、耐用消費品、電子技術、制藥、生物工程等，依然沒有能夠表現出對人才的較大需求，這些行業人才已較為飽和，人才需求也相應不多。調查認為，在未來1到2年內，這一基本格局將不會有太大的變化。
2.報告主體
（一）人力資源管理人員的成長階段
在作職業規劃以前，應該先了解一下作為一名人力資源管理專業人士必須經歷的五個階段。
起步階段：從學校畢業后的第一個五----六年，開始慢慢了解社會及學習工作的方法，建立自己的社會關系和信譽度。大多數人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現實常令他們感到失望，自然也談不上什么可以炫耀的成績了。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識，有意交往一些前輩（有水準的），不斷總結經驗教訓，找出自己的優勢項目，挖掘自身潛力，為今后的發展打下良好的基礎。
成長階段：第二個五----七年，這時候你已經熟悉了一個領域，有一定的專業水準，不論職位及水平都處于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多，跳槽的可能性較大，若機會把握好，將為下階段的加速提升創造良好的平臺。此階段對于你的專業知識必須十分熟悉（屬于知識大補階段），對它的發展方向要有前瞻性，同時開始形成自己的專業人際網絡，拓展自己的人脈關系網------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁（這是你的優勢項目），只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎。
成熟階段：此階段可能會持續相當長時間，這要因人而異。你的職位及專業水準達到或即將達到了你的最高點。事業基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平（專家級）。這時你做任何事情，更多的是依靠你的經驗，考慮問題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的減退。
將退休階段：退休前的三至五年。隨著薪水和地位達到個人人生最高點，就開始逐漸失去工作的愿望，并為退休后的悠閑生活考慮了。
現在的社會正處于急速轉型時期，機會是非常多的，就看誰能把握住發展趨勢（當然是有準備之士）。所以每個人應在自己的成長階段努力學習，知識領域盡量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領先別人一步，否則快魚總是先吃掉慢魚。
（二）人力資源管理人員的發展途徑
最后從現在人力資源管理人士的'發展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地說，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發展道路應該有以下幾個方面：
1、成為知識管理總監
2、做培訓師
走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓師的條件，從現在市場上已做得較好的人士來看。首先，你最好是某名牌大學的碩士以上畢業生；其次，你曾在世界知名的外資企業或國有著名的企業工作過5-8年，且是高管人員(部門經理以上職位)；第三，有豐富的培訓經歷和相關工作業績（給某某大企業做過培訓）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法（這就是實力，也是最重要的一點）。
3、進入公司決策層
成為管理整個公司行政事務的副總、總監、總經理助理等高職，在中國現在這個市場方可有實施你的人力資源戰略管理規劃的條件，真正體現作為戰略伙伴關系的地位和作用。要做到這個職位，本人要有高超的內外部平衡能力（即內部政治），但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷售工作，同時銷售業績較好，反而可以在短時間內上升到高層主管。許多例子說明大公司的人力資源總監，往往都是先從銷售做起，有了優異的成績后，才逐步走上高級領導崗位，有業績才是最好的證明。
4、成為管理咨詢師
自己或同朋友成立一家管理咨詢公司，利用自己豐富的管理工作經驗這一優勢，對一些企業進行管理診斷咨詢，及時發現問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景，剛開始創業則比較困難。
5、成為人力資源管理某方面的專家
人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規劃、企業文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結合自己的特長、興趣發展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。
6、成為人才分析師
這是國家近幾年就要實施認可的職業資格考試，它的出現將是我國人力資源管理逐步開始走向規范化一個標志。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經驗，并同各人才市場、獵頭公司、著名企業的人力資源經理/總監有良好的合作關系，同時具備較高的學識水平，所以此職業進入門檻較高，但發展前景較好。
7、成為獵頭
利用自己各方面的人力資源界的關系，及對企業欲招聘人員的了解，可逐步形成某方面的專業獵頭。
8、勞動爭議處理專家和法規咨詢專家
由于工作關系會經常處理一些企業人事勞動糾紛，隨著時間的推移，逐漸積累了處理這方面業務的實踐經驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當然，你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，并愿在此方面發展下去。
9、轉換職業
現在許多從事HR的人士因各種原因正考慮轉換職業，謀求新的發展。人力資源管理的發展狀況遠沒有達到人們期望值，在單位里出成績較慢，不宜顯現，與其他一些行業的發展相比較有一定的滯后性。需要經過一個較長時間的發展（與市場經濟的發展水平較低有關），才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力，方能產生效果。
3.報告小結
在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源開發與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經成為贏得整個世界的前提，而對人力資源管理者的能力開發，則成為一項關乎發展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責著企業的人力資源規劃，員工招聘選拔，績效考核，薪酬福利，培訓開發，勞動關系協調等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專業知識，能夠完成人力資源的實際管理工作，還能不斷開發人力資源并且創造價值。人力資源管理是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面進行計劃、組織、指揮和控制活動的一門學科。它是研究在組織中人與人關系的調整、人與事的配合，以充分開發人力資源、挖掘人的潛力、調動人的積極性、提高工作效率，實現組織目標的理論、方法、工具和技術。人力資源管理專業要注重培養的基本目標是：德、智、體全面發展，掌握國際、國內現代人力資源管理理論、方法，了解人力資源管理最新成就，能熟練運用計算機技術與外語，能實施現代人力資源管理運作（偏重微觀），具有較強的動手能力、知識面廣、適應性強的復合型現代人力資源管理人才。
人力資源管理調查報告6
員工培訓作為企業人力資源開發與管理的一個主要內容，對全體員工知識與技能的更新和提高、創造力與創新精神的發掘和培養、行為準則與責任意識的規范和強化發揮著重要作用。伴隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭和學習能力的競爭。造就高素質員工成為企業參與知識經濟時代競爭的必然選擇。了解我國企業培訓現狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。
一．不同背景公司培訓經費投入情況
總體上看，我國企業在員工培訓經費的投入上普遍較低；占公司銷售收入3－5‰以上的企業僅為8·7％，而占銷售收入0·5‰以下的企業有48·2％。如果從企業發展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，需要引導企業從人才戰略和可持續發展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。
中、西部企業培訓經費投入占公司銷售收入5‰以上的比例分別為5·6%和4·5%，明顯高于東部企業（3·7%）。
國有企業和國有控股企業培訓經費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為10·4%，高于其它性質企業1·6－6·8個百分點。說明國有和國有控股企業執行勞動部頒布的《企業職工培訓規定》情況較好，但培訓經費普遍得不到保障的問題應引起企業足夠的重視。
上市公司培訓經費的投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例為34·1%，非上市公司為22%。
銷售額、資產額3000萬元以下企業培訓經費投入占企業銷售收入5‰以上的比例相對較高（分別為5·7%和5·1%），但培訓經費投入占企業銷售收入0·5‰以下的比例也最高（分別為50·6％和52·5%）。說明這一類企業在培訓經費投入上處于高低不穩定狀態。
不同行業企業在培訓經費投入的比例上有一定的差距。其中金融保險、交通運輸倉儲和郵政業、農林牧漁業培訓經費投入占公司銷售收入3—5‰以上的比例較高，分別為14·6%、13·5%和10·8%；公用事業、建筑業、制造業比例相對較低，分別為4·8%、6·4%和6·5%。
二．不同背景公司制定員工培訓計劃情況
企業制定員工培訓計劃的比例較高（69％），但也有31％的企業在員工培訓中沒有培訓計劃，反映出企業培訓的制度化、規范化程度有待加強。
不同地區企業在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯，但西部企業制定員工培訓計劃比例要高于東部4個百分點（西部企業72％；東部企業68％）。
不同所有制企業在制定員工培訓計劃的比例上表現出一定的差距。國有企業和國有控股企業制定培訓計劃的比例最高（76·1%），外資港澳臺資企業比例較高（72·4％），集體、私營企業最低（60·7％、60％）。國有企業繼續保持著培訓制度上的某些優勢，但也表明不同背景企業的差距正逐步縮小。
上市公司制定員工培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司。其中，境內外同時上市公司制定培訓計劃的比例最高（86·3%），高于僅在境內或僅在境外上市公司4個百分點左右，高于擬上市公司11個百分點、沒上市公司22·5個百分點。
不同銷售額、資產額企業在制定員工培訓計劃的比例上表現出很大的差別。銷售額、資產額3億元以上企業制定培訓計劃的比例最高（分別為81·3%和80·2％）；銷售額、資產額3000萬元以下企業制定培訓計劃的比例最低（分別為52·1％和52·7）；而且銷售額、資產額越高的企業，制定培訓計劃的比例也越高，說明企業培訓的制度建設與企業規模有一定的關系，規模小的企業不太注重員工培訓計劃制度建設。
不同行業企業在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。采掘業制定員工培訓計劃的比例最高（91·7%）；建筑業、金融保險業、交通運輸倉儲郵。政業制定員工培訓計劃比例較高（80·8％、79·2％和79·1％）；農林牧漁業制定員工培訓計劃比例最低（45·9%）。如果從“準備制定”培訓計劃的數據判斷，所有行業對這一工作有程度不同的認識，只有集體企業“不打算制定”培訓計劃。
三．不同背景公司員工培訓計劃執行情況
大部分企業員工培訓計劃執行情況不好。“嚴格執行”培訓計劃的企業只有42·1%、“執行不力”的56·4%、“沒有執行”的1·5%。盡管企業制定培訓計劃的情況較好，但執行不力，難以產生好的培訓結果并達到預期的培訓目的。
中部和東部企業“嚴格執行”培訓計劃的比例相對較高，分別達49·7%和42·5%；西部企業比例較低，為34·2% 。說明中部和東部的相當部分企業在員工培訓中比較規范，相對而言西部企業培訓可能比較重視形式，有待加強培訓制度的執行力度。
國有企業和國有控股企業、集體企業“嚴格執行”培訓計劃的比例相對較高，分別為49·6%和47·1%；私營企業“嚴格執行”培訓計劃的比例較低，為34·4%。說明國有企業、集體企業培訓計劃執行情況較好，但培訓過程中“執行不力”的情況也有待改正。
上市公司“嚴格執行”培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司，其中境內外同時上市的公司比例最高（61·4％），明顯高于其它上市公司；擬上市公司“嚴格執行”培訓計劃比例最低（35·7%），沒有上市公司較低（39·8%）。有待強化非上市公司培訓計劃的執行力度。
不同銷售額、資產額企業在“嚴格執行”培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。銷售額、資產額3億元以上企業“嚴格執行”培訓計劃的`比例最高，分別為48·9％和49%；銷售額3－1·5億元和資產額3000萬元以下企業“嚴格執行”培訓計劃的比例最低，均為35·4%。需要正確引導企業、特別是中小企業自覺規范培訓工作，并盡快縮小不同規模企業間培訓工作的差距。
采掘業“嚴格執行”培訓計劃的比例最高，為72·7%；交通運輸倉儲郵政業比例較高，為52·8%；房地產業比例最低，為27·9%。這一結果說明，傳統國有企業在培訓工作中，在培訓制度建設和執行方面存在明顯優勢。而房地產作為社會新興產業，對培訓工作的規范化還需要一個完善的過程，從房地產業“沒有執行”培訓計劃比例為0的結果上，可以看出這類企業對這一問題已經有所覺悟。
四、不同背景公司員工培訓的主要方式
在所有的培訓方式中，企業采用公司“內部培訓”的比例占65·5％，“外部短訓”的比例占47·5％，“學歷教育”的比例占18·4%，只有5·3%的培訓采用了其它諸如脫產或半脫產、替補、出國考察等方式。企業普遍采用以公司內部培訓為主的方式，說明企業培訓需求更為關注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結果。“外部短訓”的比例較高，說明企業對外部培訓市場的需求較大。同時，企業對“學歷教育”仍有一定的需求，但需要在辦學方式、課程設計上進行必要的調整和探索。
中部和西部企業采用“內部培訓”方式的比例均為67·2%，略高于東部企業2·3個百分點；西部企業采用“外部短訓”方式的比例最高（52·2%），東部企業的比例最低（46·2%）；中部企業采用“學歷教育”方式的比例最高（28·4%），東部企業的比例最低（16·3%）。
不同所有制企業都采用公司“內部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；“學歷教育”方式在不同所有制企業間表現出較大的比例差別。國有企業和國有控股企業采用3種培訓方式的比例最高，分別為71·2%、57·7%和34·7%；集體企業采用公司“內部培訓”的比例最低，為53·6%；私營企業采用“外部短訓”方式的比例最低，為37·9%；外資港澳臺資企業采用“學歷教育”的比例最低，為7·8%。導致不同所有制企業培訓方式上的差別，可能是企業培訓需要不同引起的。國有企業和國有控股企業比較注重學歷教育，說明了“學歷”對員工的晉升發展作用更大。
上市和非上市公司在員工培訓方式上存在明顯的差別。境內外同時上市的公司采用“公司內部培訓”、“外部短訓”和“學歷教育”3種培訓方式的比例最高，分別為82·4%、64·7%和39·2%；沒有上市公司采用3種培訓方式的比例最低，分別為6·1%、43·4%和15·1%；其它上市公司3種培訓方式的需要都比較高，但僅境外上市公司采用公司“內部培訓”方式的比例最低（8％），可能是公司業務國際化程度較高，依靠內部培訓，師資難以滿足現實培訓的需要。
不同銷售額、資產額企業采用培訓方式的特點是：（1）不同銷售額、資產額企業采用“公司內部培訓”方式的比例最大，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；（2）銷售額、資產額越大的企業，在各種培訓方式上所占的比例越高。如銷售額3億元以上企業采用3種培訓的比例分別為77·8%、61·7%和31·3%，而3000萬元以下企業是47·9%、29·3%和8%。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的，并不能作為判斷培訓效果的指標，但如果綜合分析還是可以看出不同銷售額、資產額企業間存在的差距。
采掘業采用3種培訓方式的比例最高，分別為91·7%、79·2%、和75· %；農林牧漁業采用“內部培訓”方式的比例最低，為45·9%；批發零售餐飲采用“外部短訓”的比例最低，為27·9%；公用事業、金融保險業采用“學歷教育”的比例較高，分別為46·3%和39·6%；批發零售餐飲和通訊與信息技術（IT）采用“學歷教育”的比例最低分別為4·9%和9·3%。其它結果基本反映了不同行業培訓需要的傾向。
五．不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價
從統計結果上看，樣本企業不太重視培訓效果的跟蹤與評價，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例為48·3%，“沒有進行”跟蹤評價的比例為31·8%，“準備進行”跟蹤評價的比例為19·4%。一方面說明目前企業的培訓工作不夠規范，執行情況不力；另一方面也說明了相當部分企業對培訓效果進行跟蹤評價的作用有了一定程度的認識。由于培訓效果的跟蹤與評價，是檢驗培訓目標實現與否和實現程度的重要根據，因此亟需提供具操作性的評價指標和技術、工具。
不同地區間企業對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。中部企業“進行”跟蹤評價的比例最高（52·5%），東部企業較高（為49·1%），西部企業最低（為42·7%）。盡管西部企業在培訓經費投入上明顯高于東部企業，但在培訓效果執行的力度上要低于東部企業，因此不能完全用培訓經費的投入來評價企業的培訓工作，有待于研究制定更為科學的培訓評價標準。
外資港澳臺資企業、私營企業、非國有股份和有限責任公司，對培訓效果“進行”跟蹤評價的比例分別為53·5%、51·9%和50%，明顯高于國有企業和國有控股企業11個百分點。說明非國有企業在培訓中更加注重培訓實效。雖然國有企業和國有控股企業在培訓經費投入上、在培訓制度的制定執行上，要明顯好于其它所有制企業，但這一結果也暴露出國有企業培訓管理工作的問題，需要加大對國有企業培訓經費投入產出的評價力度。
人力資源管理調查報告7
一、中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：
1．對人力資源戰略規劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。
2．公司戰略目標不明確
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
3．中小企業外部環境變化太快，不易進行人力資源戰略規劃
市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20% —30%。如某it公司是聯想在某區域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該it公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
4．缺乏人力資源戰略規劃的專門技術與人才
目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。
人力資源戰略規劃是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰略規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業在人力資源戰略規劃現狀和發展趨勢的研究，找出中小企業隨著企業的進一步經營發展在人力資源戰略規劃方面的出路。
二、目前人力資源管理面臨的兩大挑戰
（一）社會經濟變化
1、經濟全球化，
2、社會知識化，
3、信息網絡化，
4、人口城市化。
（二）企業管理變化
1、企業生存基礎的變化
2、企業發展源泉的變化
3、企業發展戰略的變化，
4、企業組織形態的變化，
5、企業活動內容的變化。
三、人力資源發展的三個新動向
1、中高級人才跳槽頻繁
在對150名首席執行官和企業高層管理人員調查問卷中，只有12％的人堅定認為不會離開公司，有54％的人聲稱自己在兩年內很可能或可能離開公司。本次調查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31％、27％、23％，企業以國企和股份制企業為主，大約占63％，行業以高科技和金融行業為主，大約占71％。
2、七成人更看重“精神薪資”
七成人在選雇主時，首先考慮包括成就感在內的“精神薪資”。該調查涉及的幾十位企業經理表示首先在意公司是否有自身的企業文化并提供廣泛的網絡共享這種文化。
職業顧問認為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認同，與后者一起成長、發展。除了提供物質外，企業的“精神薪資”能真正實現人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。
3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要
后sars時代，企業和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業創富資本被日漸重視。企業若設置相應健康服務部門和機構將導致成本增加，機構腫大。上海春蕊健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經驗，在原有企業員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協助、疫苗注射、心理輔導的專業機構，無疑為企業提供了一個簡便的解決之道。
四、人力資源發展十大趨勢
1、策略導向型的人力資源規劃成為企業戰略規劃不可分割的組成部分。
越來越多的企業已經認識到，如果一個企業要想獲得或保持競爭優勢的話，唯有將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器設備一樣招之即來，揮之即去。
2、人力資源管理狀況將成為識別企業實力和優劣的重要指標。
在美國，有些機構對企業做各種各樣的排名，如《幸福》雜志每年評選出美國適合人們工作的企業等等。評選這些企業的主要根據往往就是這些企業的人力資源活動，所選參數通常為：工作場所、員工待遇、企業所有權等。
3、人力資源管理人員將是具備人力資源專業知識和經營管理知識的通才，人力資源經理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業價值觀的'重新樹立等等，企業的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業的財務、經營原理、核心技術等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。
4、“以人為本”的業績輔導流程管理方式成為主流。
該流程的首要要素是開創一種積極的協調關系，然后它要求人力資源經理人對員工進行培訓、職業輔導、直面業績，并培養員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。
5、企業人力資源呈多元化與彈性化。
多元化：21世紀的企業人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人力的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業進行培訓，并提供更廣泛的交流機會。彈性化：突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。
6、人力資源管理新職能——營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃員工實現自我超越的職業生涯。
企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現象的發生，企業應當根據自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
7、建立動態目標管理的績效評估體系，是企業人力資源管理的核心功能。
在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情。
8、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。
傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。
9、實行開放式管理，企業內部股份的持有者由高層經理人擴展到企業中層經理人乃至員工。
由員工持有企業內部股份
人力資源管理調查報告8
進入知識時代以來，伴隨高新技術的迅猛發展，信息技術的廣泛運用，互聯網的日益普及，人力資源的管理與開發顯得猶為重要。實際上，它與物質資本、自然資本并駕齊驅，甚至在某些領域超過后者。目前從人力資源管理職能上大至可概括為4個方面：
1、人力資源的配置
2、培訓與開發
3、社會保險及工資福利
4、制度建設。
在現在這樣一個知識經濟的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優秀的人才可能越會反過來成為組織發展的破壞因素。一個現代企業的人力資源部門，需要承擔比傳統的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創新管理和文化管理也應該納入到人力資源部門的工作范疇。
建立一支較高素質的人力資源管理隊伍作為人力資源部的工作人員必須努力具備以下幾種素質：一是道德素質。人力資源管理人員應具有較高的馬克思主義理論水平和政策水平，把堅定正確的政治方向放在第一位，具有強烈的事業心和責任感，形成崇高的道德品質、高尚的道德情操和道德境界。在人力資源開發與管理中必須嚴格自律、堅持原則、不徇私情、秉公辦事、腳踏實地、兢兢業業、與時俱進、開拓創新、團結協作、干事創業，以全行員工的`根本利益為切入點，完成歷史賦予的神圣職責，為可持續發展做出積極的貢獻。二是心理素質。人力資源管理人員應具有較強的心理承受能力，良好的心理健康素質。面對各種壓力要意志堅強、不怕壓力、無所畏懼，還要心胸開闊、不計個人得失，并能容忍和原諒別人的過失，以良好的心理健康素質面對人力資源開發與管理中可能出現的新情況、新問題。三是知識素質。人力資源管理人員應具備專業知識、信息知識、人文知識和實踐知識，對銀行經營管理活動的主要內容要有所了解和掌握。
人才資源的潛能能否發揮和能在多大程度上發揮，在一定程度上依賴于對人才的激勵力度。在人才引進、使用中要積極研究個人需求和制度對個人需求滿足感的影響以及能產生各種激勵作用的機制，制定人才隊伍收入待遇及其崗位責任和業績、貢獻掛鉤的原則，實行按崗位、按任務、按業績付酬的分配制度，最大限度地調動人才積極性，最終實現銀行發展與人才資源開發的雙豐收。
人力資源管理調查報告9
一、調研背景
日益完善的市場經濟條件下，中小企業賴以生存的外部環境和組織的競爭方式也正在發生著悄無聲息但卻深入持久的變革，組織的各種管理職能必須適應潮流，中小企業的人力資源將是持久競爭優勢的重要源泉，科學高效的人力資源管理，將是提高企業績效的最終決定因素。人力資源是公司的最寶貴的資源，人力資源對企業的發展起著決定性的作用，它在確保實施企業的經營戰略中起扮演著關鍵的角色。隨著經濟全球化的進一步發展，在競爭日益激烈的環境下，人才是企業的核心競爭力。因此，建立、加強和改善企業人力資源管理，科學合理地發揮積極性和創造性，是企業的成長能力和發展的根本出路。因此對企業人力資源管理難點和解決策略進行深入的研究和分析具有積極現實意義。
本次我們進行問卷調查的目的就是了解佛山皇冠假日酒店人力資源管理情況總體狀況及管理優點和缺點，探究現在有哪些因素影響著佛山皇冠假日酒店人力資源管理。
二、調研方案設計
（一）、調研目的
為了分析中小企業人力資源管理當中存在的問題，提高中小企業人力資源管理水平。本次調研目的具體如下：
1、認清中小企業人力資源管理的現狀。
2、分清中小企業人力資源管理管理當中問題。
3、了解中小企業人力資源管理的看法、意見和建議。
（二）、調研對象
佛山皇冠假日酒店集客房、中西美食、商務會議、娛樂、購物于一體，為賓客提供個性化服務，現有標準客房和豪華客房、行政客房、公寓客房共415套，特設行政樓層和電子商務層，適應頻繁的現代電子商務往來所需。酒店具有中餐餐位近千個，以經營粵菜為主，薈萃南北美食；500個西式餐廳餐位，包括可提供歐陸式西餐的扒房、豪華大型的西餐廳及酒吧、中庭大堂咖啡廳等，并為住客提供全天二十四小時送餐服務。另外，還擁有多種規格的會議廳及同聲傳譯、電視電話會議等先進的會議設施設備。
佛山皇冠假日酒店人力資源部由7人組成，其中人事經理1名，主管2名，文員4人，人事經理作為整個人力資源部的領導者，配合酒店的經營需要，提供全方位的人事招聘、培訓、規章制度、行政管理。人事主管搜集和整理與人事工作有關的信息，構建和維護企業人力資源信息庫，并就企業人事需求與人才結構調整作以動態分析，同時向其它人事工作提供必要的信息支持。培訓主管在了解公司內部培訓需求的基礎上，依據公司戰略發展計劃擬訂公司培訓計劃和職業發展計劃，并按計劃組織和開發各項培訓課程，以達到公司的目的和職員的期望要求。其它4名專員，其中一人負責薪酬的核算與發放、一人負責人員招聘、一人負責員工的培訓和一人負責日常事務處理。
（三）、調研內容
1、調研時間：9月——11月
2、調研地點：佛山皇冠假日酒店
3、調研問題：我們的調查從人力資源管理現狀，分析公司人力資源管理當中存在的問題，并提出針對性的改進，問卷詳情請見附件一。
（四）、調研方法
1、二手數據的收集
（1）、通過網絡渠道收集關于國內外人力資源管理的相關資料。
（2）、了解市場人士對于國內外關于中小企業管理的看法。
（3）、對所收集的二手資料進行分析并加以總結。
對于我們還未深入社會的大學生來說，使用二手數據是一種經濟、快捷的信息收集方法。現有文獻為我們提供了大量有用的背景知識和信息，幫助我們了解相關的概念、界定可能存在的狀態、借鑒研究的經驗或存在的問題等。二手數據的分析是探索性研究的第一步，他為我們的后續工作奠定了知識基礎。
2、訪談調研法
訪談調研法的實用性很廣，在市場調研與預測中可普遍適用于常見的原始資料的收集。訪談法的靈活性大、控制性強、回收率高。
根據訪談法特性我們將對公司采取經理訪談，即我們將到公司員工進行洽談，洽談的內容主要以他們對人力資源管理為切入點，以了解員工對人力資源管理水平的看法。
3、問卷調查法
由于調研對象中的目標人員，我們決定采用調查問卷法來收集信息，其具體的步驟是：
（1）計劃調查內容
（2）確定問卷的格式和內容
三、調研過程
本次調研范圍為佛山皇冠假日酒店，抽樣框包括：公司員工、基礎管理人員、人力資源管理人員。樣本容量為380人，抽樣方法為簡單隨機抽樣：
（一）、問卷設計：
設計思路：主要采取現場發放問卷的形式來完成，這樣可以及時快速的收去企業人力資源管理的有關是數據
1、問卷結構主要分為說明部分、甄別部分、主體部分；
2、問卷形式采取開放性和封閉性相結合的方式；
3、問題結構上采取、自由選擇、強制性選擇、偏差選擇等幾種方式。
4、問卷邏輯采取思路連續法，既按照被調查者思考問題和對產品了解的程度來設計，在一些問題上，采取跳問等方式來實行消費者的邏輯思維。
（二）、問卷試測：
問卷測試是衡量問卷問題效率和效果的重要因素，問卷回收后進行相應的分析和調整。如果問卷回收率低于70%，說明問卷的設計有較大的問題；如果填答內容的錯誤多，答非所問，就要仔細檢查答題指導語是否準確、清晰，含義是否明確具體，還可以檢查問題形式是否過于復雜；如果問卷中幾個問題普遍沒做回答，要仔細檢查分析原因并加以改進。因此，在調查準備階段，我們發放了12份試測問卷，接著，對于問卷的可行性進行分析，并修改了部分題目，以期達到最好的調查效果。
（三）、問卷發放及回收：
此次，我們共向調查人群發放380份問卷，回收了370份，其中有效問卷360份。
（四）、樣本描述：
此次，我們調查的樣本量為360酒店員工為調查對象，其中94.6％為目前人群，所有員工都符合調查要求，所以我們有理由充分認可此次市場調查沒有任何傾向的問題。
四、調研結果分析
從本次調查當中發現酒店在實際人力資源管理當中還存在不少問題，概況起來主要有以下幾點：
（一）員工受教育程度偏低、流動率高
佛山皇冠假日酒店的從業人員中有64%的初中生，絕大多數是從社會招聘的，其次是旅游職業高中畢業生，學習期間，他們接受了較系統的酒店實際操作技能訓練，但總體文化水平不高。在外語水平上也是普遍不好。
就佛山皇冠假日酒店的人力資源主要分為兩個部分，管理人員和基礎工作人員。就管理人員的招聘而言，一般是從別的星際酒店或者相關院校進行招聘。普通員工除去從大中專酒店管理院校招聘外，還有很大一部分是從社會市場上進行招聘的。因此，佛山皇冠假日酒店的受教育程度較低，主要表現為學習能力差和知識基礎弱。這導致其在接受培訓的時候，不能很好的掌握。從酒店長遠發展而言，這種低學歷的構成，也不利于酒店的長遠發展。因為與其它人員相比，高學歷人員對于酒店更為忠心，敬業度也更高。
其次，佛山皇冠假日酒店酒店員工的流失率普遍較高。流失的`原因一方面是由于員工對薪水、福利、環境、條件以及升遷機會等不滿意。酒店員工平均流動率在59％左右，最高的甚至達到65％。就員工的學歷而言，其中大部分集中在中低學歷者，如此高的流動量讓我們不能再忽視它，它直接威脅著整個佛山皇冠假日酒店的運營以及長期有序的發展。從流失的職位來看，餐飲部的員工流失率最高，達到了55%，其中以90后最為突出。這樣不僅會給佛山皇冠假日酒店帶來更多的培訓、招聘成本，還會導致服務質量的不穩定，給酒店的整體發展帶來恐慌。
（二）薪酬水平缺乏競爭力
薪酬是對酒店員工最基本的激勵，但是佛山皇冠假日酒店的薪酬起點較低，工資結構相對較單一，像是餐飲服務員的基本工資為1000元—20xx元，客房服務員的基本工資為1500元左右，與其它四星級酒店相比，這個薪酬缺乏必要的競爭力，從而不能調動起員工的積極性。獎金的多少與是否發放，都沒有明確的規定。這樣一來，會導致薪酬與工作業績、經營效益脫節。佛山皇冠假日酒店薪資構成由基本工資、崗位工資、保險、績效工資、福利及其他組成。對于大多數員工而言，基本工資才是其固定的收入，在工資中占據的比重也較高，長期以往，大多數員工就會失去工作的積極性。此外，保險也是一種福利，但是佛山皇冠假日酒店卻當這是一種額外負擔，除了一些法定的福利外，沒有其它像是員工旅游、年終獎、健康體檢、心理服務等其它的福利，這使得員工缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發事故也沒有預防。
其次，受員工自身素質的影響，其對于工作的前景有著更為強烈的欲望。所以對于佛山皇冠假日酒店員工而言，就會把這種欲望寄托在佛山皇冠假日酒店的薪酬機制的制定上。但是佛山皇冠假日酒店卻沒有將員工的這種需求轉化為實際，沒有根據員工的需求，制定完善的薪酬體系。對于佛山皇冠假日酒店還是員工而言，如果獲得合理的薪酬，當自身與酒店的發展規劃不相關時，員工對企業的認同感和歸屬感就會不斷的下降，佛山皇冠假日酒店的發展氛圍也就會得到破壞。
（三）沒有健全的績效考核機制
績效考核與提升機制不足。考核和提升機制是酒店人力資源管理的一個重要問題。通過本人對離職員工的面談，了解到有一半以上的員工離職的主要原因是因為酒店現有的績效考核不能體現公平性而導致的。
其次，激勵機制作為人力管理中重要的一部分，涉及到了酒店的人事考核、獎金發放、獎懲制度等多個方面。但是佛山皇冠假日酒店的激勵機制卻沒有系統性，而且在運行的過程中只注重了員工的懲罰，在激勵上也只有獎金，所以不能有效激發員工的積極性。
對于佛山皇冠假日酒店的員工而言，在滿足自身基本需求的同時，對于個體的發展也有著更高的要求，他們也希望得到領導的賞識，獲得更大的發展機會。但是從佛山皇冠假日酒店的激勵制度來看，主要是通過管理制度的約束來提高員工的積極性，而且還時常有加班的情況出現，但是沒有額外的報酬，而且沒有任何的精神激勵，這都將降低員工的工作積極性。
就佛山皇冠假日酒店的績效考核而言，主要包括從員工工作績效考核、員工服務技能考核、部門工作績效考核三個部分。但是在實際的績效考核中，針對不同的崗位也沒有不同的考核體系。這就導致雖然制定了工作績效、服務技能考核制度，但是在具體的考核中卻沒有具體的體系劃分。而且佛山皇冠假日酒店的績效考核僅僅針對于酒店的基層員工，對于酒店的中層及以上管理者，都沒有一個明確的考核指標，通常只是沒有失職現象，完成所規定的指標，便為考核合格，至于業績的考核，也只是主觀的考核。
所以總體來看，佛山皇冠假日酒店的激勵缺乏一定的系統性。因為就酒店的發展而言，已經經過了高速的發展期。所以佛山皇冠假日酒店的與其它酒店相比，更沒有競爭力。但是在佛山皇冠假日酒店實際發展，隨著競爭的需要，對于酒店的服務有了更高的要求，對于員工的素質也有了更高需求。正如我們上面的分析，一些從社會招聘的人員跟從專業院校畢業的學生，卻拿著相同的工資，有著相同的待遇，這對于佛山皇冠假日酒店從專業院校招聘的員工而言，在自信心上會有很大的打擊。
（四）缺乏有效的培訓機制
員工培訓機制與企業經營機制是從屬關系，是企業生存和發展的重要環節。企業要想長盛不衰，就必須注重個人和組織的共同進步，使員工通過持續的培訓和學習而不斷提高知識水平和能力，從而實現企業發展的可持續化和經濟效益的不斷最大化。
從佛山皇冠假日酒店的培訓情況來看，主要以酒店人力資源部自己培訓為主，培訓內容主要為新員工入職培訓和部門的技能上崗培訓。這樣的一種培訓方式，雖然有利于員工盡快熟悉自身崗位，進而開展工作，但是對于酒店的長期發展而言卻是非常不利的。因為在酒店的基層中，以90后人員最多，他們這一代有想法、有創造性，學習能力強，這些都是他們的優點。但是為了提升酒店的利潤，酒店在重視自身組織建設的同時，卻往往忽略了這些年輕員工的個人需求，致使員工不能看到自身的發展空間，而失去了工作的積極性。以致于90后員工的流失率占最大一部分。究其原因，主要是佛山皇冠假日酒店對員工的學歷和技能要求比較少，所以沒有對這部分員工進行必要的培訓和特長的挖掘，不能使其在工作中發揮所長。
其次，佛山皇冠假日酒店對于酒店的高層也沒有具體的培訓。即使酒店的管理層想要進行培訓，也只是通過參加培訓班的形式進行培訓，所以缺乏一定的系統性。對于培訓對象的選擇，也主要集中于素質較高、或者表現較好的員工，這就導致佛山皇冠假日酒店的員工不能得到全面的培訓。最后佛山皇冠假日酒店在培訓的頻率上也沒有合理的安排，往往只是針對新員工進行培訓，對于員工希望通過培訓的方式獲得更大的成長的需求，卻沒有更多的關注。
五、結論與建議
（一）改進招聘渠道，嚴格把握質量關，加強對員工的流動控制
佛山皇冠假日酒店要想降低員工的流動，就必須加強對員工的流動控制，加強與大連市的職校進行校企合作，招聘更多的高素質人才。
首先，這些專業院校的學生在學習期間，接受了較系統的酒店實際操作技能訓練，而且他們的的實際動手能力要比理論知識來得扎實。
其次，佛山皇冠假日酒店還要不斷完善人才備份。對于佛山皇冠假日酒店而言，希望自己的員工能與自己的企業共同成長。從這個角度來看，完善對人才的備份工作對于佛山皇冠假日酒店就非常重要。這就需要佛山皇冠假日酒店對員工的心理、經濟方面的需求有詳細的了解，了解其自身的發展規劃是否與酒店的發展理念相吻合，佛山皇冠假日酒店是否能為其創造一個相對理想的環境。這樣一來，佛山皇冠假日酒店在對人才進行管理的時候，就能做到有的放矢。與其它的員工相比，酒店年輕的90后員工的自主性和創造性都很強，這導致其在工作時，更喜歡運用自己的思想和知識來進行創造性的工作，所以常用的管理措施并不能達到很好的效果，由此可見，完善人才備份對于減少酒店的流動率是非常重要的。
（二）完善薪酬制度
從心理契約的角度來看，酒店員工受自身素質的影響，對于經濟方面的需求往往低于自身對發展環境的需求。但從經濟契約的角度來看，員工對于經濟的需求往往會高于其它的員工。所以佛山皇冠假日酒店要想完善自身的人力資源管理，就必須建立相應的完善的薪酬制度。因為隨著經濟的發展，人們對于經濟的需求也在不斷的提高，對于員工而言，必要的生活質量也是必不可少的。而且與其它的員工相比，酒店員工在成長的過程中，付出的也更多，所以其會通過自身的工作來彌補或者實現更高的需求。
為此，根據酒店目前的實際情況，具體來講，可以從以下方面完善，在滿足員工經濟上需求、心理上公平的同時，為員工心理契約提供保障，不斷提升自身的競爭力。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使酒店在激烈的競爭環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。最后，一個完善的薪酬制度還要凸顯不同職位、不同崗位之間的差異性，這樣才能增強薪酬執制度的激勵性，激發員工工作的動力。
（三）完善績效考核機制
根據心理契約的基本原理理論，工作上的成就往往能給予員工最大的滿足。作為一個創新性強、流動性強的群體，員工對于工作的忠誠度相對較低，但是如果其看到了工作的前景或者晉升的希望，其往往會有更大的動力，所以佛山皇冠假日酒店就必須完善績效考核機制。
首先可以引入精神和環境激勵機制，為員工提供一個良好的工作基礎，給予更多參與企業發展的機會，不斷提升主觀能動性，滿足其高層次的心理需求。除此之外，這樣的一種激勵方式，還可以使得員工在面對挑戰的同時，不斷的實現成長，為佛山皇冠假日酒店的發展注入新的活力。從另一個角度來看，精神和環境激勵也可以加強員工與佛山皇冠假日酒店之間的了解，企業也可以根據員工的愿望和想法，使二者之間相互理解，建立更為融洽的關系。
其次，針對酒店的90后群體，可以根據他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求的特點，為其制定職業生涯發展規劃，在滿足其自身需要的同時，也可以為酒店的發展注入新的動力。
（四）完善自身培訓制度
摒棄培訓與管理不同步的落后方式，實行全員培訓，不斷完善自身培訓制度。即佛山皇冠假日酒店將所有員工都納入酒店的培訓計劃，不經培訓的員工，不得上崗。據國外有關資料統計表明，對員工培訓的投入產出比為1:50，提高員工素質、工作效率、敬業精神和職業道德水準，才能使酒店長期立于不敗之地，優質服務的重要組成部分就是優秀的管理，優秀管理的重要體現就是員工的服務，因此一個完善的培訓制度對佛山皇冠假日酒店以后的發展是至關重要的。酒店的人事部負責培訓的主管與專員，要切實認真負責起全酒店的培訓計劃、安排、檢查、評估等培訓工作，使酒店有一個一致性的服務規范。作為酒店的預算，應該加大員工培訓這一塊的投入，以確保各項培訓工作的順利開展。
一個完善的人力資源管理體制的建立，涉及到了酒店發展的方方面面，要想加強對人力的有效管理，就必須對酒店的人力資源現狀進行詳細的調查，為此才能制定有針對性的策略，不斷完善自身的管理，促進酒店的長遠發展。
附錄：市場調查問卷樣本
關于中小企業人力資源管理的
市場調查問卷
您好！我們是XX調查公司，這次調查的目的在于對公司人力資源管理進行研究。本次調查不署名，希望您在填寫時不要有任何的顧慮,我們會嚴格保密。每一道題都沒有任何標準答案，請您按照您的真實情況認真填寫。（請選擇適合您的信息，在相應的選項上打“√”）
1、您的身份：
A、高層管理者B、中層管理C、基層管理者 D、人力資源管理研究者
2、您文化程度：
A、本科 B、大專 C、高中 D、小學 E、其他
3、公司是否有正式的薪酬制度？
A、有 B 、沒有
4、公司采用的是什么工資制度？
A、崗位（職務）工資 B 、業績工資 C 、技能工資 D 、三種制度并存
E 、其它（請注明）：
5、根據現行的薪酬制度，公司多長時間給全體員工升（降）一次工資？
A、半年 B 、 C、 D 、 E 、以上
4、工資變動的主要依據是什么？
A、崗位或職務變動 B 、個人業績大小 C 、定期升降 D 、公司利潤大小
E 、其他（請注明）
5、公司全體員工的薪酬總額占銷售（營業）總額的百分比是多大？ %
6、目前公司員工中最低月工資是多少（指基本工資）？
A 、500元以下 B、 501-1000 C、1001-1500 D、 1501-20xx
7、公司是否做過薪酬調查？
A 、自己做過 B 、委托咨詢公司做過 C 、購買過調查報告
D 、查閱過勞動部門資料 E 、其它（請注明）：
8、公司有沒有正式的績效考核制度？
9、公司的績效考核制度主要考核什么內容？
A、工作業績 B、工作態度 C 、能力 D 、三方面都考
10、考核結果主要用來做什么？
A 、發放獎金或工資 B、晉升 C 、改進績效 D 、培訓需求分析
11、目前公司的考核制度存在的最大問題是什么？
A、考核方法的選擇 B、考核指標的設計 C、考核者的態度
D、被考核者的態度 E 、考核結果拉不開檔次 F 、考核結果的運用
12、公司有沒有正式的培訓制度或規定？
A 有 B 、沒有 C、準備建立
13、公司是否使用勞動派遣？
A、是 B、否
14、公司是否有工會？
15、公司是否有明確的價值理念？
16、本企業的員工數量約為多少人（包括下屬工廠、利潤點）？
A、1000以下 B、1000-5000 C、5000-10000 D、10000-50000
問卷至此結束，如果您還有哪些想法或建議，請寫在下面的空白處：
人力資源管理調查報告10
近日，廈門市行為科學學會、戰略人力資源專家機構仝博咨詢、福建省企業人力資源發展促進會等聯合發布了一份《XX年福建企業人力資源管理現狀調查報告》。據了解，該報告已經連續發布10屆，調查范圍全面覆蓋了福建省各地市及各種類型、規模的企業。
應屆生試用期流失超一成
我省企業人才招聘渠道比較全面，基本能適應現代人力資源管理的要求。調查顯示，網絡招聘和內部推薦仍是主流渠道，92%的企業選擇了網絡招聘，內部推薦占到了82%，都比上年增長了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
調研發現，隨著移動互聯網平臺的迅速發展，不少企業采用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產、it、電商等行業。而且，新的網絡招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數據時代的到來，使得網絡招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
在人員選拔上，“問答面試”仍是我省企業在人才選拔上的最主要方式之一，面試占比雖然比上年有所下降，但仍達到了91%;“知識技能測驗”占61%，繼續保持較快增長，上年是57%，而XX年僅占37%;而選擇心理測試的企業則持續下降，占比11%，上年是14%，XX年占到了21%。
調研同時發現，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個突出問題。數據顯示，應屆畢業生試用期流失率明顯高于企業員工整體流失率，超過10%，而企業員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。
對薪酬很滿意的只占1%
調查顯示，在“薪酬與工作業績掛鉤”上，75%的員工認同要科學設計薪酬結構和掛鉤比例，認同和接受業績對薪酬收入調節作用，還有22%的員工認為應提高現有的掛鉤比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的.員工認為差不多，但也有23%的人認為偏低。課題組認為，外部公平性對員工影響巨大，是企業能否吸引和保留人才的關鍵。因此，企業在設計薪酬時至少要保證在關鍵人才或崗位上有競爭力。
此外，調查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只占1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示“一般”，比上年增長了4%，不大滿意的占了13%。
業者認為，如果一個企業長期處于“一般”的狀態，員工的潛力和主觀能動性將受影響，很難打造一支有戰斗力的團隊。
不過，薪酬的自我公平是一把“雙刃劍”，公平性不夠會挫傷員工積極性，過度強調自我公平，則又容易吃“大鍋飯”。
數據還顯示，我省企業最主要的定薪方式是“由hr按工資標準制定”，占到40%，比上年提升了9%;崗位評價、個別協議占39%，下降了4%;而由公司領導臨時定和由用人部門與其談判確定的占比都是14%。
東南網3月30日訊(海峽導報記者張順和)92%的企業選擇了網絡招聘、應屆畢業生試用期流失率明顯高于企業員工整體流失率、近半員工認為現有薪酬一般……
人力資源管理調查報告11
為了解企業人力資源管理狀況，增加社會實踐閱歷，近期我對xx有限公司人力資源管理狀況進行了調查，調查實行詢問、看資料與人交談的方式進行。現調查結束，經梳理歸納，有關調查狀況報告如下：
一、調查對象與概況
本次調查對象為xx有限公司，該公司地處市靜安區江寧路518號，主要經營房地產中介，有員工近50名，注冊資金為1000萬元人民幣。xx有限公司自20xx年成立以來，始終堅持“誠信為本，承諾是金;規范服務，共創效益”的原則，為客戶供應質優價平的房地產產品，使得經紀業務蓬勃進展，取得了較好的經營效益，在社會上具有良好聲譽。
二、詳細調查內容
本次主要是調查xx有限公司人力資源管理狀況，通過實地查看、溝通座談、看資料的方式，該公司在人力資源管理上有以下四方面特點：
(一)加強用工管理
xx有限公司不大，員工不多，但非常重視用工管理，著重做好三方面工作：一是把好員工入口關，在新員工聘請中，把好學歷關、技能關，通過考試、面試篩選應聘人員，做到擇優錄用。二是抓好新聘員工培訓，凡是新聘員工都要進行崗前培訓和入職培訓，一個月培訓滿，經考核，政治思想和業務技能合格，才能正式上崗工作。三是按才使用，依據員工的基本技能、愛好與特長支配不同的工作崗位，盡量發揮員工的特長，使員工能夠做好工作，最大限度發揮人力資源優勢。
(二)加強人工成本管理
xx有限公司加強人工成本管理，有效掌握員工總量，做到不鋪張人力資源。一是建立崗位目標成本責任制，員工擔當什么工作，拿什么工資。管理、后勤崗位拿基本工資和獎金，營銷崗位拿保底工資和提成，依據年初制定的效益指標，制定成本掌握總額，自上而下層層分解各項詳細指標，落實到每一個崗位。二是對人工成本實行目標管理，以企業人工總成本為目標，落實到全部的崗位，明確責任，使每個員工工資收入與實際工作成果掛鉤。
(三)充分運用激勵
xx有限公司為鼓舞員工樂觀工作，取得良好經營業績，充分運用激勵。一是薪酬激勵。該公司把員工的薪酬與績效掛鉤，以經濟利益的形式來激勵員工的樂觀性，讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關，情愿為企業整體利益服務，比如營銷員工多做業務多拿提成，管理、后勤員工努力工作，提高企業整體效益，多拿獎金。二是精神激勵。xx有限公司對員工做到敬重、理解與支持，信任與寬容，關懷與愛護，有效培育員工對企業的忠誠和信任度，使員工提高工作樂觀性，刻苦勤奮工作，提高工作效率和工作質量。三是事業激勵。xx有限公司對做出工作成果的員工，賜予名聲、榮譽以及相應的地位，使員工感到工作有前途，更加施展才華，努力為企業工作，制造更好的工作成果。
(四)保障員工合法權益
xx有限公司把保障員工合法權益作為建設和諧企業的一項重要工作切實抓緊抓好，以此穩定員工隊伍，增加企業分散力。一是按國家《勞動合同法》等有關法律法規精神，與員工簽訂勞動合同，為員工辦理養老、公積金、醫療保險、失業及工傷婚育保險，維護員工的切實利益。二是執行國家規定的勞動時間、休息時間和節假日加班費制度，切實維護員工的利益。如節假日房地產經紀業務多，該公司按國家規定發放節假日加班費。三是進行各種文體活動，豐富員工業余生活，陶治員工思想情操，增加員工的幸福工作指數。四是關懷員工身體健康，每年為員工免費進行一次健康體檢，確保員工身體健康。
三、調查結果分析
通過對xx有限公司人力資源管理狀況的調查，我總體感覺該公司人力資源管理狀況良好，主要表現為三點：
(一)加強用工管理提高企業競爭力作為一家房地產經紀公司，員工素養相對要比其他行業高一點，比如房地產經紀員工一是要有良好的人文素養，說話文明，待人接物有禮儀，能給客戶留下良好印象，使大家情愿來辦理業務;二是要有扎實業務素養，懂得國家房地產交易的政策法規，懂得國家房地產交易辦理手續程序，懂得銀行業務，能夠辦理好房地產交易的全部手續，獲得客戶的滿足;三是要有敬業精神，辦理房地產交易會遇到許多困難和問題，房地產經紀員工要想方設法關心客戶辦理好，使每個房地產交易業務順當完成，獲得交易雙方客戶的滿足。xx有限公司加強用工管理，提高了員工素養，使員工能夠做好工作，促進了公司房地產經紀業務的進展。
(二)充分運用激勵促進員工仔細努力工作要使員工仔細努力工作，要有相應的管理措施，特殊要關懷員工的經濟利益。xx有限公司通過薪酬激勵、精神激勵和事業激勵，提高了員工的.工作樂觀性，使員工真正感到工作不僅是為了企業，而是在為自己工作，于是就有無窮的動力促使員工刻苦勤奮、仔細努力工作，完成全部工作任務，取得良好經濟效益。有些企業之所以員工工作樂觀性不高，是缺乏有效的激勵，存在干好干壞一個樣、吃大鍋飯的狀況。
(三)保障員工合法權益促進企業和諧穩定團結和諧是企業興盛發達的基礎，也是企業分散力的所在。而要企業團結和諧，保障員工合法權益是關鍵。xx有限公司切實保障員工合法權益，夯實了團結和諧的根基，使員工情愿在企業工作，做到忠誠于公司，時刻維護公司的利益，與企業風雨同舟，榮辱與共。切實保障員工合法權益，使員工感到企業真正做到以人為本，員工也自然而然把自己看作是企業的仆人，做到心往一處想，勁往一處使，真心實意為企業工作，努力完成企業布置下達的工作任務，力爭把工作做完做好，實現工作的完善與高效。
通過對xx有限公司人力資源管理狀況的調查，我深深感到：隨著經濟社會的進展，人力資源作為最珍貴的資源，在企業經營管理中的作用越來越重要，企業能不能夠制造效益，企業的勝利與否很大因素打算于人，這基本的道理已為大家所共識。xx有限公司之所以能夠在市場競爭激烈的房地產經紀業務中站穩腳跟，不斷進展壯大起來，與重視人力資源管理分不開。xx有限公司人力資源管理的閱歷值得每個企業學習和借鑒，在企業管理中真正重視人力資源，發揮人的樂觀性、主動性和制造性，促進企業又好又快進展，邁向美妙的明天。
人力資源管理調查報告12
隨著人們的知識不斷更新，科技不斷突破，經濟不斷發展，越來越多的管理者已經意識到員工是最重要的資源，也是價值創造的源泉。人才作為第一資源已成為管理最重要的因素和資源，人力資本已成為社會發展的核心資本。我于北京金鑫麗達商貿有限公司人力資源部進行了為期3周的實習工作，期間，人力資源部胡經理向我介紹了公司員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，我也對該公司部分員工進行了走訪。
該公司總人數88人。其中研究生3人，本科生16人，大專生40人，高中學歷的有29人。通過這次實習調查對該公司人力資源管理存在的問題，提出了對策和建議。
一、該公司人力資源管理存在的問題
通過實習和走訪和對該公司人力資源管理現狀的分析，發現主要存在以下問題：
(一)人力資源管理理念比較落后
由于該公司人力資源管理的思想比較傳統，已不適應市場經濟發展的要求。
(二)公司培訓存在的不足
沒有調動職工參與培訓的積極性。目前培訓工作被動參加的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少。由于沒有建立起有效的激勵機制，公司需求和員工個人發展的要求不能很好地結合起來，再加上培訓工作沒有結合公司生存的根本性問題，因而難以充分調動職工培訓的積極性。
培訓效果反饋不夠健全。由于常常搞突擊式的培訓，人多量大，時間緊，給考核帶來許多困難，培訓部門對培訓后的效果不能進行全面、及時的分析和評價，因而無法對后來進行更合理有效地培訓安排，從而不能保證培訓效果和質量的提高。
培訓方法落后，多數情況下培訓工作采用講授和技術問答的形式，沒有采用互動練習的設施，缺少基礎設施的配置。
(三)對員工激勵機制缺失
目前該公司的激勵機制存在問題，雖然實行了績效考核等激勵，但由于考核制度方面的缺陷，造成了績效考核執行不力。員工工作的積極性沒有充分調動起來，工作缺乏熱情。
(四)個人與崗位不匹配
由于缺少科學的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚，同時，對應聘者不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達到個人與崗位的`匹配。而把人才招進來后，又對其
實行靜態的管理，忽視對現有人才的培訓與開發，使個人與崗位的不匹配問題持續存在。我國的市場經濟尚不完善，企業生存環境差，效益低下，公司發展所需人才引不進，現有人才留不住，公司發展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領導者素質不高，在人才配置上不是考慮充分發揮公司人才的聰明才智，而是想方設法去卡住人才，使得人才學非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了該公司現有人力資源的極大浪費。“大材小用”的問題常在，不顧自身的實際情況，盲目追求高學歷人才，但把高素質的人才招進來后，又將其放于低價值崗位上，從而造成公司成本的上升和人力資源的浪費。
二、完善人力資源管理的對策建議
針對該公司人力資源管理中存在的問題，提出相應的建議，具體如下：
(一)樹立人力資源是第一資源的觀念，有效、合理的配置公司人力資源
加大人才引進培養力度。爭取每年都在全國公開招聘一批優秀的經營管理人才，拓寬該公司的人才隊伍的深度和廣度。深化用人制度改革，解放思想，更新觀念，以轉換用人機制和搞活用人制度為重點，以完善聘用制度和崗位管理制度為主要內容，積極促進人事制度、分配制度的綜合改革。在人員進口上，實行公開招聘。
另一重要之處就是要看應聘者的特質和性格是否適合本公司的需要、氛圍和企業文化。有的公司希望招聘有經驗的人，這樣，一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經驗的年輕人，以充分保留和發揮他們的想象力和創新能力。 招聘中參考的人選的關鍵標準是根據企業的需要來制定和選取的，不同的公司有不同的標準，同一公司在不同發展階段要求也不同，同一個公司里不同的工作和職位也會有所不同，我們要做的是因時因地制宜，結合公司的需要和崗位的特點來制定合適的標準，選取合適的人。
在人員管理上，推行崗位管理，規范崗位設置，實施競聘上崗，完善考核獎懲。在人員出口上，完善制度暢通出口，建立與聘用制度相配套的、保證人員正常流動的解聘辭聘制度，最終建立以人為本，以公司員工的全面發展為本，促進公司各項事業全面發展的用人制度。
(二)健全員工培訓體系
員工培訓是人力資本增值的重要途徑，也是企業效益提高的重要過程。因此，該公司人力資源管理部門應該把職工的教育培訓工作作為一件大事來抓。培訓體系的運行要有組織和制度的保證，并要用制度的形式確定下來，制度中明確規定培訓的責任人，培訓時間，培訓內容，培訓形式，參訓人員，培訓講師和教案，培訓的考核和評估，培訓結果的跟蹤，為了使培訓工作真正成為公司的基礎工作，培訓真正能起到作用，有效地提高員工的素質，并使之能科學、扎實而又有效地開展起來，以適應公司的轉型和高速發展，塑造學習型組織，體現企業和個人的價值。
一個公司應有明確的培訓政策，并有公司自上而下的支持。培訓政策不僅要表明
企業政策是為最大限度地發揮職工的能力，而且要使職工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿意的效果。另外，公司還要向職工解釋培訓的真正意義，讓職工感到培訓是一個提高自己知識和能力的寶貴機會，從而創造出一種氣氛，讓職工感到培訓機會來之不易，加倍珍惜培訓機會。
(三)深化績效管理與薪酬體系改革
績效管理是其職工獎懲、升降、工資增減、培訓和辭退的依據，在其人力資源管理中占有十分重要的位置。建立與績效掛鉤的激勵制度，配合績效管理的順利推行實施，應對薪資福利政策進行一定的調整，不同的激勵制度，對員工或部門進行表揚，對于優秀員工給予現金嘉獎或讓員工享受額外的假期，對表現欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對企業發展戰略目標的修訂和公司發展中存在的問題作出相應的調整。從而確保通過績效管理推進部門及員工的行為，能夠與公司整體的發展目標相一致。
(四)有效激勵公司員工
公司競爭日趨激烈,每個公司都在對員工進行各式各樣的激勵,以使公司在市場競爭中立于不敗之地,但有相當一部分公司員工激勵機制并不科學,不完善。如何有效的通過科學的激勵機制調動員工的積極性、創造性,成為公司管理重要課題。
了解員工激勵的特點和員工的真正需求。對員工激勵執行得好，對公司的發展巨大的推動作用，如果實施不得力，或者制定有偏差時，就會對公司產生很大的負面影響。有時激勵就會變成激怒，激勵員工的時候必須用以人為本的思維方法。就是指換位、定位和到位，統籌地把三種思維方法綜合考慮，讓激勵變最大化。
三、結語
通過這次調查，得知人力資源管理是積累和創造物質資本， 開發和利用物質資源， 促進和發展國民經濟， 推動和促進社會變革的主要力量。因此，現代企業必須牢固樹立人本管理的思想， 努力提高企業員工的素質， 充分發揮每位員工的潛能， 從而提高企業的經濟效益。
人力資源管理調查報告13
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握了解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查；通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：
一、 調查問卷情況：
此次共發放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77％進行調查；一線職工調查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數的40％。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。（詳細情況表附后）
二、目前存在的主要問題及原因：
（一）人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
（二）車間一線員工思想動態方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的.熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。
4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
三、解決的措施及建議：
(一)人力資源管理方面：
1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：生源要準、雙向合適、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在采用的國家補助，學生免費上學，畢業后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，并學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等后續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。
2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支持和保障。
3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩定度和信息掌握的準確度，能夠根據情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。
（二）一線員工方面：
1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業文化的無力，沒有學習，沒有良好企業文化的引導，沒有系統的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現“以罰代管”的現象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務于企業，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業的良性發展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產品的質量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產力的最完美發揮。通過培訓和學習來提升生產管理者的管理方式和方法是企業的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩定一線生產員工，為企業長期和穩定的發展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。
2、公司的罰款制度方面；做為企業采取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理，是管理無能和管理不向細節化發展的標志，就算是采用罰款管理作為重要手段的鼻祖企業：日韓企業，所處罰的對象也是管理者而不是工人，現在整個中國的國家制度整從粗放式管理向細節化管理過渡，交警有過去的不帶頭盔就罰款，到現在批評教育為主，罰款為副，從一個側面上反映了國家體制的一種導向，罰款管理模式對應的對象應該是文化程度較低的員工，而如果員工的素質相應的得到了提升，而管理的方式去一成不變，無疑在管理上會被動挨打，會受到消極的抵制，罰款后的惡意轉嫁，損失的是公司的隱形效益和一線員工的工作熱情，是公司的企業風氣和企業文化的損失，是一個慢慢積累的火藥桶，沒有疏導只有累計，一旦爆發，企業損失更為嚴重。
3、一線員工工資方面；08年以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業的成本在飛速上升，企業很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業的難處和處境去改變自己的心態而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現有的基礎上。
4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，在人力資源管理中有兩種管理模式是比較吸引人
一是：高薪高激勵，從而拉開與周邊企業和市場平均勞動力的收入水平，使其大大的高于當地人均收入水平，吸引員工，進而達到穩定的人員隊伍，但是這是一種急于求成的管理，所付出的很多，包括企業也會在掌握度上因把握不準，而走彎路，這種體制很多時候是對非生產型企業，特別是高端企業、IT產業適用；
二是：利用較為寬松的工作的環境和管理氛圍來吸引員工，比如四班三運轉，首先空出必要的時間，能夠有時間去培訓、去學習、去休息，使軟性環境和硬性環境相結合，在一定程度可以通過培訓學習提升管理方法和提升企業文化來共同達成這一目的，作為人力資源可以這樣設計：比較寬松的工作環境，少高于其他企業平均勞動力薪資的收入水平，優良的管理氛圍，良好的企業文化，及時而有效的勞保福利，獎多罰少的激勵制度；只有按這個原則和遠景來經營人力資源和規劃管理人力資源，才能在現行的市場競爭中，為企業留住根本的發展所需要的人力和人才。
5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度，根據各管理者自身肩負的職責不同，在公司的《培訓管理制度》中制定出各管理者與基層接觸的時間，并對人力資源調查制度做明確的界定，明確規定通過座談，問卷調查、一線走訪等方式定期的了解收集相關管理信息的方法、頻率和頻次，這樣既有各管理者的定期走訪和一線深入，又有人力資源的協調匯總跟蹤調查收集，必然能夠解決好在職員工的思想動態，能夠及時根據情況對應進行變更，解決管理與基層上下不通和管理與現實嚴重脫軌的現象，重塑管理者的良好形象，這無疑也是企業績效中軟激勵和職工在職管理的重要措施和手段。
人力資源管理調查報告14
一、弘業期貨長沙營業部簡介
弘業期貨股份有限公司是經中國證監會批準的大型期貨公司，公司隸屬于江蘇省國資委監管的大型企業集團江蘇省蘇豪控股集團有限公司，總部位于江蘇省南京市，并在北京、上海、廣州等國內主要金融中心和重點城市設立營業部，實現全國性布局，是目前國內擁有營業部數量最多的期貨公司。
弘業期貨有限公司長沙營業部成立于20xx年12月28日，是公司的第十八家營業部，位于長沙市芙蓉區韶山北路文化大廈，營業部總面積200平方米，是20xx年湖南證監局批準的第一家外地期貨公司在湘設立營業部。弘業期貨長沙營業部堅持規范化和專業化經營，注重對風險的防范，充分發揮自身優勢，竭誠為長沙地區的客戶提供最優質的服務。
二、弘業期貨長沙營業部人力資源管理現狀
（一）以招聘和調配為主的人力資源配置模式
弘業期貨長沙分部在人力資源缺乏時，一般會采取擴大招聘的方式進行人力資源的填補，或者聽從總部進行分部間的人員調配。如果是一般員工缺乏時，一般是進行招聘，有時也會從其他分部調配；如果是中基層管理人員的缺乏，一般是由內部提拔，一方面是因為內部選拔的人員會比較熟悉長沙地區的市場業務，能夠更好地開展工作，另一方面對全體員工來說，能夠起到激勵的作用，提高全體員工的工作熱情；要是高層管理人員缺乏時，則必須聽從總公司的統籌安排。同時弘業期貨長沙分部還采取提高薪資水平，給予職位上的提升或者調整職務的方式降低離職率，平時還會通過企業文化、福利政策來培養員工忠誠度。
當人力資源過剩時，一般會采取減少工資過抑制工資增長的方式來緩解人力資源成本費用上升的問題，通常采取的手段有延長工資的調整周期，與其他分部之間進行人員調配，而不會輕易采取解聘、開除的方式來保持人員平衡，確保每一位弘業期貨的在職員工的利益。
（二）弘業期貨的招聘程序及招聘渠道
據我們調查，弘業期貨長沙營業部的招聘程序是先確定招聘需求，然后制定招聘計劃，發布廣告，最后進行招聘活動。招聘需求的確定主要是各部門根據自己的需求上報人力資源部門，人力資源部門再發布廣告統一進行招聘活動。招聘渠道主要是通過網絡招聘，如前程無憂、招才網、智聯招聘，人才市場也會涉及，但效果較差。另外弘業期貨長沙營業部和高校合作也比較緊密，一些高材生可以直接過來進行面試，這些高材生不僅可以給企業帶來新鮮血液，為企業發展注入新的活力，防止組織僵化和停滯，并且這些高材生理論知識扎實，綜合素質較高，接受能力強，可以減少后期培訓工作的投入，培訓效果也極佳。總部招聘是先進行簡歷篩選，然后進行筆試，筆試篩選后各部門經理面試。長沙營業部招聘是人力資源部門根據人員需求，參照各職位工作說明書，進行簡歷篩選工作，然后由各部門經理直接面試。在進行面試時會根據各崗位實際要求，包括技能，能力，學歷等方面，擇優錄用最符合的人員。但每次招聘結束后不會對招聘效果進行評估，即招聘效果不能及時得到反饋，不能有效地優化招聘流程。
（三）根據調查得知弘業期貨長沙營業部在工作說明書的基礎上對公司的新老員工開展了不同模式的培訓工作
1、工作說明書在培訓工作中有不可或缺的作用。
通過訪問我們可以了解到弘業期貨長沙營業部認為在培訓中，工作說明書作為非常重要的指標，可以重點強調員工培訓工作，其中關于員工的一些基本的素質以及一些規則規范，以及一些考勤制度，是員工培訓的目標和標準。
2、以“老人帶新人”的方式對新員工進行培訓。
弘業期貨長沙營業部的培訓工作主要分為對新員工的培訓和對老員工的培訓兩個方面。其中對新員工的培訓主要通過企業內部各個部門老員工帶新員工的方式。培訓的周期一般為2到3周。
3、分模塊對老員工進行培訓。
對老員工的培訓分為兩大塊，一方面主要是通過優秀的員工，對普通的員工進行經驗講座。另一方面，也通過外聘的一些培訓機構，對所有員工進行統一的培訓。同時在培訓過程中分層次進行，分為對管理者的培訓，以及對業務員的培訓。
4、根據具體情況對一般員工培訓的內容和培訓流程各有側重。
弘業期貨長沙營業部的培訓內容分為定期和不定期兩個方面，其中定期培訓主要側重于企業文化和員工素質；不定期培訓主要側重于員工技能和工作內容。員工技能培訓的流程大致分為三步：首先根據客觀因素和企業戰略的要求確定員工需要掌握的新技能，然后由部門負責人確定接受培訓的人選，最后對培訓結果進行評估。
（四）績效考核方面側重數據，給予員工壓力
根據采訪我們了解到，目前弘業期貨長沙營業部績效管理主要通過分析業務數據，側重于交易的傭金，部門經理也是如此，考核周期合理，考核的結果主要用來決定員工是否晉升或者是是否加薪，但是不會對員工的績效考核結果進行公布，主要采用施加壓力的方法來提高績效，給員工制定工作目標，考核結束時對不合格的員工進行批評，如果批評無效則會進行解雇。
(五)員工工資及獎金福利的構成
弘業期貨公司的綜合崗位和業務崗位工資差別比較大。業務崗位方面主要是底薪加提成；一般而言，研發類員工薪酬主要由基本薪酬、補貼和獎金構成；營銷類員工薪酬主要由年度基本薪酬、年度補貼、傭金和獎金構成。綜合崗位方面則基本上以年薪制為主要的工資制度。至于公司的獎勵制度主要有有手續費的返傭，保證金利息獎勵，而在這之中傭金比例的提高能夠激勵員工的效果相比之下最好。而且平時逢年過節公司送的禮品、購物卡或者工會的旅游活動也對公司員工起到一定的激勵作用。至于于薪酬制度的調整周期現在是每半年進行一次調整，必要時候也會改變一下調整的間隔時間，關于設計這樣的薪酬制度的主要依據是根據客戶經理業績考核進行分析。在企業內部分配的問題上，職工工資由固定和非固定工資兩部分組成，當非固定工資部分低于分配總量的20%，企業也會走向死亡，所以這方面的構成比例非常重要，一般來說宏業期貨大致的比例是1：2或者1：3，非固定工資達到了分配總量的67%到75%，所以現在的非固定工資的比例是合理的。公司這樣的薪酬制度在人力資源方面存在的一些優勢有時在于和高校合作的比較緊密，有一些高材生基于對薪酬、獎勵制度和其他一些方面的了解會直接可以過來。不足之處主要是對所有的新員工的基礎培訓不夠。還有就是，不能夠連貫，新員工工資太低。
三、對弘業期貨長沙營業部人力資源管理的評價和分析
（一）以招聘和調配為主的人力資源調節模式的評價
1、優點：弘業期貨長沙分部人力資源管理的規劃模塊能夠統籌總部的'整體人力資源安排，兼顧到每一個員工的利益。并且這個調整機制不僅能夠提供合適的人力資源來維持組織的正常運轉，還能夠保持人員的整體穩定性，不會輕易讓人員流失，有利于行業人才的培養，同時還對全體員工都起到激勵的作用，也能夠提高員工對公司的忠誠度。
2、不足：這個機制可能是存在著很大的隱患的，因為不會輕易解聘員工，即使是在人力資源過剩的情況下，這就有點類似于“吃大鍋飯”和“鐵飯碗”，在一定程度上也是不利于激發員工的工作熱情的，同時這可能會讓一小部分的頂尖人才感到有失公平，會降低他們的工作熱情，影響公司的整體業績，甚至還會誘發他們的離職傾向，而他們的離職，往往會帶走他們手上掌握的大量優質客戶，會給公司造成不小的損失。
（二）弘業期貨人力資源招聘的特點及存在的問題
弘業期貨的招聘流程大體合理，其根據各部門實際需求確定招聘計劃，根據人才市場響應效果選擇招聘渠道，而不是盲目投放廣告，不僅增加了招聘費用，而且還達不到預想的效果。實施招聘活動時會參照工作說明書，充分考慮各職位工作性質、職位職責、技能要求等，篩選出最優應聘者填補職位空缺。但弘業期貨的招聘渠道相對來說較為單一，增加了人員緊缺的風險，若公司業務量增加，人員需求較為迫切，有限的招聘渠道可能不能及時滿足企業人員需求，以致給企業帶來損失。此外，招聘活動結束后，公司沒有開展后續的評估工作。例如評估此次招聘成本、招聘方法是否合理，評估招聘人員工作是否符合預期。不進行評估工作，就不能達到進一步提高招聘工作效率、工作質量的目的，以致弘業期貨每次招聘成本巨大，而招聘效果卻不理想，后期培訓費用也相應增多。
（三）弘業期貨長沙營業部目前采用的培訓模式能夠增強員工的團隊合作意識、產生模范效應、吸收新的理念，也有利于員工的全面成長
1、采用老員工帶新員工的方式，有助于新員工盡快熟悉崗位職責和工作內容，使其更快的融入團隊并開展工作。
2、優秀員工對普通員工開展的經驗交流工作，能夠產生模范效應，有利于在企業內部形成良好的學習和工作氛圍。
3、通過外聘機構進行培訓可以擴大選擇范圍以獲取高質量的培訓師，同時可以帶來許多全新的理念，也可以提高對員工的吸引力還可以提高培訓檔次。
4、將培訓的內容分為兩個方面能夠同時兼顧員工的素質成長和工作技能的提高，有利于企業文化和企業業務能力兩個方面的發展，從而增強企業的競爭力。
（四）弘業期貨長沙營業部目前采用的培訓模式可能會影響培訓成果以及降低人員分析的科學性
1、在進行新員工的培訓過程中，培訓的標準不一，培訓成果難以量化。
2、外聘機構進行培訓的過程中，如果企業對培訓機構了解不夠，會導致加大培訓風險；如果培訓師對企業和學員了解不夠，會降低培訓的適用性；缺乏企業實戰經驗的培訓師容易導致紙上談兵。
3、由部門負責人確定接受培訓的人選的方法會降低人員分析的科學性。
（五）績效考核側重數據更易達成企業戰略目標
根據我們的采訪我們發現，目前弘業期貨長沙營業部為了實現企業戰略目標，對目標進行層分解。每個員工根據部門目標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況，各個部門的目標完成情況又決定了企業總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果鏈：員工的績效組成部門績效，所有部門的績效組成企業的整體績效，而企業整體績效的實現過程也就是企業戰略目標的實現過程。因此，通過對績效的層控制，最終實現企業的戰略目標。
考核結果客觀，直接通過分析業績數據，數據就是一切，甚至部門經理也是如此，這樣就不會有因為人情分導致的考核不公平，也不會產生員工上下級之間的矛盾。
（六）績效考核管理方式單一不能激發員工積極性
從采訪中我們了解到，弘業期貨績效考核結果沒有得到充分利用。將績效考核的結果只限于用于薪酬的發放和員工的升職，而運用完之后，又不作為企業高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據。沒有制定一套完整的考核方案，考核方式單一，僅僅通過分析數據，這樣的話，企業平時工作的一些制度就變得不重要了，譬如員工出勤之類的，有些業績好的員工可能會覺得自己業績數據好，所以就不用那么遵守公司的規章制度，這樣容易滋長企業中的一些歪風邪氣。
(七)業務崗位薪酬管理制度的激勵作用
工資不能單純地作為一個員工工作價值的衡量工具和工作回報,工資更應該是提高員工士氣、留住員工的法寶.一套完善的、優良的工資制度,可以對員工的管理起到非常大的促進作用.很多時候,相同的工資額度,由于其工資計算方式不同,所起到的作用是完全不同的。弘業期貨在業務崗位采取底薪加提成的方式對于開拓人的進取心和工作的主動性來說比較好，會提高自己的動力，而且獎勵和福利制度都對員工起到了激勵的效果。
(八)薪酬管理制度的缺點
期貨行業作為中國金融領域的一個朝陽行業,從20xx年以來獲得了快速發展,但是在期貨行業快速發展的同時,期貨公司原有的一些薪酬制度已不能適應時代發展的要求。就弘業期貨來說，首先,由于期貨公司之間交易平臺的同質性,出現了手續費價格戰,而這種營銷手段最終將影響期貨行業的整體利益和長遠發展;其次,金融監管層要求金融行業建立客戶至上的企業文化,在期貨這樣一個高風險市場,很多客戶由于缺乏風險意識而虧損累累,而期貨公司營銷人員的主流薪酬模式還是一直保持是底薪加提成,雖然這對員工的主動性有一定提高，但是沒有把客戶利益與期貨公司營銷人員的收入做出制度上的聯系,這樣的薪酬模式顯然不利于客戶至上文化的培育;再次,由于期貨公司客戶經理長期以來是憑個人能力單兵作戰,個人能力之間的差異顯著,卻沒有制度上的規定把營銷團隊的能力進行有效整合,這影響了期貨公司市場部的高效運轉。而且公司對新員工的培訓程度顯然不夠，對工作效率產生很大影響，而且新員工的工資太低，對新員工的工作沒有激勵作用。
四、弘業期貨長沙營業部人力資源管理的優化建議
（一）制定人力資源中長期規劃
弘業期貨應當做一個長遠的、高質量的中長期規劃，根據公司的經營狀況和實際需要來考慮人力資源，保持人力資源與公司效益的有效平衡，不能盲目的保持人員規模，不留庸才，不養閑人，也能讓能者的才華得到施展。
（二）增添招聘評估環節
招聘評估主要指對招聘的結果、招聘的成本和招聘的方法等方面進行評估。弘業期貨可以通過對流程的效益和成本進行核算進而了解在招聘過程中相應的費用支出，有針對性的確定應支出項目和不應支出項目，進而控制支出的成本，但在控制成本的同時應保證質量和效率。招聘評估時還需要錄用員工的績效審核，分析其能力以及工作潛力，并在此基礎上分析招聘工作和方法的時效性，進而可
以改變招聘的策略和方法，或者對其招聘資源進行優勢重組。因此弘業期貨每一次招聘工作結束后，最好對整個招聘工作做一個總結和評價，檢驗招聘工作成果與方法的有效性程度，為以后的招聘提供豐富的參考資料及經驗，進一步提高下次招聘工作的效率，并且有利于節約將來招聘支出，提高招聘工作的整體效益。
（三）可以通過在崗和脫崗兩種模式培訓新員工、采用工作輪換法、做好人員分析工作等方法改善弘業期貨長沙營業部在員工培訓工作中可能出現的問題。
1、關于新員工培訓：可以采用兩種方法相結合的模式，第一種是在崗培訓：采用日常工作指導及一對一輔導形式即老員工帶新員工的形式；第二種是脫崗培訓：采用專家集中授課的形式可以集中利用資源縮短培訓周期。
2、可以適當采用工作輪換法進行培訓，讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗，一般主要用于新進員工。也可以培養新進入企業的年輕管理人員或有管理潛力的未來的管理人員。
3、要做好人員分析工作，首先判斷績效不良到底是因為知識、技能或能力不足引起的，還是由于工作動力不夠或者是職位設計問題引起的；第二，如何確定受訓者，可以采用更加科學方法進行評估選擇例如績效分析法、關鍵事件法或者問卷調查等方式，可以減少部門主管的決策失誤，有利于合理配置培訓資源。
（四）建立完整考核系統，賞罰有度
最后我們討論得出，建議貴公司建立一套完整的考核系統，而不僅僅是通過業務數據，這樣對企業文化的形成有良好的幫助作用，而且在提高員工績效的時候不應該僅僅是通過施加壓力，可以給以適當的激勵，比如定期對業績好的員工進行表彰大會等。
(五)對知識型員工采取特定激勵方式
組織應當提高對知識型員工的科學管理和有效激勵的水平，調動其工作的積極性，增強其對組織的忠誠度，充分發揮知識型員工在企業中的作用，使其為組織做出更大的貢獻。然而，從目前的管理實際情況來看，企業在人力資源管理中存在著過分強調貨幣激勵、激勵手段缺乏、員工工作熱情低下、工作積極性不高、離職率越來越高、人才流失愈發嚴重等問題。因此，不斷加強與知識型員工的有效溝通，充分了解知識型員工的需求，分析組織當前激勵方式的利與弊，對其進行差異性、針對性的激勵，留住公司的核心骨干員工，激發知識型員工發揮其最大潛能，體現其對公司的最大價值，在這之中顯得特別重要。隨著我國經濟建設的迅猛發展，當今社會人們的生活水平在不斷的提高，現代的物質生活也越來越豐富，人們的品味也越來越高，而知識型員工的需求也越來越多元化。傳統的貨幣激勵已經不能滿足他們的需要，對其的激勵作用也無法充分發揮，而采用提高工作的滿意度、工作的成就感，對其進行知識技能等多方面的針對性培訓、對其職業生涯規劃提供指導和幫助，為其營造良好的工作氛圍、提高工作的環境的安全舒適性、提供生活便利服務等非貨幣薪酬激勵方式來激勵知識型員工就顯得特別重要。非貨幣薪酬也就是說員工所獲得的來自工作或者企業本身的，不是以純粹貨幣形式計量和表現的，能夠被雇員認為是有價值的，能夠給予勞動者以某種補償或者激勵他們更加積極、努力工作的所有“報酬”。
五、調查總結
此次調查活動，我們主要調查了弘業期貨長沙營業部人力資源管理前五大模塊，即人力資源規劃，招聘，培訓與開發，績效管理，薪酬管理。通過調查，我們發現，在實際工作中，人力資源管理各個模塊的工作雖各有側重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環節的缺失都會影響整個系統的失衡。人力資源管理工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時企業的發展是動態的，我們要根據不同的情況，不斷地調整人力資源工作的重點，不斷實現人力資源的合理配置，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現。
附件
關于弘業期貨長沙營業部人力資源管理現狀訪談錄
采訪內容
問：貴公司是怎樣進行人力資源調節的，當人力資源缺乏時，一般會采取什么措施進行人力資源補充呢？
答：一般是擴招和上報給總部，讓總部的人力資源部門進行調配。要只是一般員工缺少的話，我們會根據需要來招聘。
問：要是管理人員缺乏，您公司會怎樣進行填補呢？
答：如果是中層和基層的管理人員因為離職或者調任等原因造成職位空缺，我們通常會進行內部選拔，讓能力好的低一級別的員工職務得到升遷，由他們帶領同事們繼續工作，要是實在沒有合適的人選，我們也會上報給總部，要求總部調任或者讓我們招聘。高層管理人員職位空缺，要是因為辭職的原因，他必須提前一個月遞交辭職申請，總部會在這一個月時間內推選出繼任者，通常會從內部提拔一個，要是沒有合適的人選，就從別的分布調任一個過來。如果是因為某些很突然的特殊原因造成的高層管理人員職務空缺，我們必須第一時間上報總部，然后推選出一個副級的高層管理人員暫時主持工作事務，總部會盡可能快地進行人員甄選，然后安排一個有能力的人繼任，同樣可能從內部提拔或者別的分部調任。總的來說，一般員工缺乏時，通常是招聘，中層和基層的管理人員缺乏時，一般是內部提升，高層管理人員缺乏，我們必須聽從總部安排，內部提拔還是調任，要視情況而定，總部有統籌的安排。
問：如果您分部的人力過剩時，會進行怎樣的處理和安排呢？
答：我們通常會減少工資或限制工資增長，然后延長工資調整周期來降低人力資源成本，同時也會和其他分部的人力資源部聯系，如果他們那邊缺人，我們會把一些人調過去，要是實在沒有別的辦法，我們才會考慮解聘一部分人。
問：您覺得有哪些好的具體措施能夠降低離職率呢？
答：比如提高薪資水平，給予職位上的提升或者調整職務。平時可以通過企業文化，福利政策多培養員工忠誠度。
問:降低離職率有哪些具體措施?
答:提高薪資水平，給予職位上的提升或者調整職務。平時通過企業文化，福利政策多培養員工忠誠度。
問:請問你們招聘的流程是怎樣的?
答:首先要確定招聘需求，然后制定招聘計劃，發布廣告，進行招聘活動
問:那你們是如何確定招聘需求的?
答:各部門根據自己的需求上報人力資源部門，人力資源部門發布廣告
問:請問你們通過什么渠道招聘?
答:目前人才市場效果太差，主要通過網絡招聘，前程無憂或者智聯招聘效果好。
問:那你們會考慮高校招聘嗎？
答:其實我們和高校合作的是比較緊密的，一些高材生可以直接過來面試。
問:招聘活動主要涉及哪些環節（流程）？
答:總部招聘是先進行簡歷篩選，然后進行筆試，筆試篩選后部門經理面試。營業部招聘簡歷篩選后直接面試。
問:面試最看重的是什么?
答:根據崗位而定，比如電話營銷員，就需要性格外向，自信，樂觀，思維敏捷，普通話標準，表達能力強，具有團隊精神的人，金融、保險、市場營銷專業優先 。若是期貨居間人，就需要熟悉期貨行業，擁有豐富的客戶資源，熟悉所在地區的情況，有較廣泛的人際關系。
問:請問每次招聘結束后會對招聘效果進行評估嗎?
答:無評估。 培訓與開發
問：您認為工作說明書在員工培訓的過程中是否重要？如果重要請簡述理由？
答：重要，工作說明書里面重點會強調我們工作，員工的一些基本的素質以及一些規則規范，以及一些考勤制度，必須嚴格遵守。
問：請問貴公司是如何開展新員工的培訓工作：培訓的主要內容有哪些？培訓的周期一般為多長？
答：新員工的培訓主要還是通過各個部門老人帶新人的方式。培訓時間一般會持續2到3周。
問：請問貴公司是如何開展對老員工的培訓：怎樣確定培訓需求？培訓的主
要側重點（知識、技能、素質）？主要的培訓方法？如何確定受訓者？
答：員工的培訓分為兩大塊，一主要是通過優秀的員工，對普通的員工進行經驗講座。另一方面，通過外聘的一些培訓機構，進行統一的所有員工培訓。培訓過程中也可以分層次，對管理者的培訓，以及對業務員的培訓。
問：請問貴公司培訓的形式和流程是怎樣的？
答：培訓的形式主要分為兩方面；一種是定期培訓，即按照一定的計劃定期對全體員工進行培訓，主要是關于企業文化和員工素質的培訓，一般采取講座和經驗交流會的形式。定期培訓一般需要全體員工的參與，沒有特定的流程。另一種是不定期的培訓，主要是根據市場和客戶需求的改變對員工進行的培訓，主要是關于提高專業技能和工作能力，一般采取專家授課和技能考核評分的方式進行。不定期培訓的一般流程是，通過客戶反饋或市場分析等原因確定員工所需要提高的技能，再由各個部門的負責人確定接受培訓的具體人員，然后在聘請專業人員進行培訓，最后評估培訓結果。
問：請問貴公司是采用何種方法進行考核的呢，主要側重哪些方面?
答：通過分析業務數據，側重于，交易的傭金
問：。你認為目前公司績效考核及綜合評估的周期是否合理？如果不合理，請簡述理由。
答：還算合理，期貨行業都以傭金提成作為客戶經理考核依據
問：績效考核的結果主要用來做什么？
答：年度績效考核結果是人力資源部決定員工是否晉升的主要依據，對考核成績優秀的員工, 人力資源部通過與該員工績效考核交流了解員工晉升潛力，最終制定員工晉升提案并上報薪酬績效委員會副主任。
問：請問貴公司會對考核的結果進行公布嗎？
答：不會，我們要保證每個員工的自信心，如果某個員工業績太差而被公布的話，可能會對該員工造成打擊。
問：請問貴公司會采用什么方法來提高績效呢？
答：給下屬適當的壓力也能提高績效，這里所說的適當的壓力包括
1、批評；
2、制定有一定難度的工作目標；
3、允許員工犯可以承受的錯誤；
4、合理、合法的解雇。當我們看到下屬犯了錯誤的時候，如果我們不敢批評，視而不見甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應該是予以批評，給他一定的壓力。這樣，對下屬能力、業績的提高都會有較大的益處。制定有一定難度的工作目標能夠提高下屬的績效。容易實現的工作目標不僅僅會降低企業的收益，而且往往不能激發下屬的潛能，不利于員工績效和能力的提高。同時，容易實現的目標還有可能導致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進取。
問：請問貴公司不同崗位之間的工資制度是否存在差別？如果有的話請問存在哪些方面的差別？
答：我們公司的綜合崗位和業務崗位工資差別比較大。業務崗位方面主要是底薪加提成，綜合崗位方面則基本上以年薪制為主要的工資制度。
問：貴公司的獎勵制度有哪些？哪種獎勵的效果更好？
答：我們有手續費的返傭，保證金利息獎勵。傭金比例提高效果最好。
問：薪酬制度的調整周期是多長?這樣設計的依據是什么？
答：我們的調整周期是每半年進行一次調整，必要時候也會改變一下調整的間隔時間，關于設計這樣的薪酬制度的主要依據我們是根據客戶經理業績考核進行分析。
問：貴公司固定工資和非固定工資的大致比例是多少？
答：在企業內部分配的問題上，職工工資由固定和非固定工資兩部分組成，當非固定工資部分低于分配總量的20%，企業也會走向死亡，所以這方面的構成比例非常重要，一般來說我們公司大致的比例是1：2或者1：3，非固定工資達到了分配總量的67%到75%。
問：您認為貴公司的哪些福利制度能對員工起到激勵作用？
答：平時逢年過節的禮品，卡，工會的旅游活動。
問：您認為貴公司的薪酬制度在人力資源工作方面有哪些優勢和不足？
答：有時在于我們和高校合作的比較緊密，有一些高材生基于對薪酬、獎勵制度和其他一些方面的了解會直接過來。不足之處主要是對所有的新員工的基礎培訓不夠。還有就是，不能夠連貫，新員工工資太低。
人力資源管理調查報告15
一、調查的目的
希望通過調查能夠從調查中找到更好的建設人力資源的途徑和策略，已期為廣大的企業進行人力資源建設提出更好的建議。
二、調查的對象、內容及調查方式
（一） 調查對象：寧波xx電子有限公司
（二） 調查內容：寧波xx電子有限公司人力資源管理現狀
（三） 調查的方式：實地查看、交流座談、看資料
三、調查結果分析
此次調查問卷分為三部分，分別針對寧波xx電子有限公司的人力資源管理自制度，共9題。發放問卷200份，調查結束后收回有效問卷196份。其中4份問卷填寫不完整，被判定無效問卷。
（一） 調研樣本特點分析
（二） 滿意度統計分析
四、發現的問題
（一） 普遍缺乏人力資源戰略規劃
（二） 管理式落后，鼓勵機制不完善
（三） 培訓與開展時機缺乏
五、解決的建議
（一） 強化企業人力資源管理的戰略職能
（二） 建立有效的鼓勵機制
（三） 要對企業職工的職業培訓工作
結語
能過本次調查，本人感受到：企業沒有發展，就不會有員工待遇的.提高與個人開展。因此中小企業必須努力創造開展型的文化，切實追求企業的開展，同時要以人才為本，重視員工在企業中的價值。人力資源管理工作是現代企業管理的主要組成局部，是生產關系中勞動者的總稱，是生產關系中最關鍵、最活潑的要素，也是現代企業管理的核心局部，是關系到企業能否在劇烈的市場大潮中立足的根本保證，是一項艱巨而復雜的工作，需要我們不斷探索，大膽而穩妥地積極嘗試，真正使人力資源管理發揮最大的效用，使企業實現持續快速的發展。
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