為什么很多CEO總想做產(chǎn)品經(jīng)理？
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和其他產(chǎn)品設(shè)計的獨特之處是，用戶的意見似乎一直很重要。因此，做CEO的去兼做產(chǎn)品經(jīng)理，似乎就天經(jīng)地義了。特別是中國成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，從百度到騰訊，到網(wǎng)易到sohu，似乎CEO都喜歡去做產(chǎn)品經(jīng)理。 為什么很多CEO總想做產(chǎn)品經(jīng)理呢?
因為，我們的很多網(wǎng)站的創(chuàng)新還不夠。怕出錯。這一方面是因為互聯(lián)網(wǎng)管得太死，太過有創(chuàng)意的產(chǎn)品設(shè)計，又可能碰了高壓線。那不如不創(chuàng)新，在舊有的模式上打轉(zhuǎn)，起碼不會錯得離譜。CEO這時候往往就變成了一個產(chǎn)品經(jīng)理，什么都想管，把自己的習(xí)慣，傳遞給真正的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品開發(fā)管理人員。
我們的產(chǎn)品宣傳方法不多。很多企業(yè)做了一個好產(chǎn)品，非得要CEO出來宣傳不可。否則似乎就沒人用。比如谷歌中國的很多款特色產(chǎn)品發(fā)布。都有李開復(fù)的身影在其中。這就很不對。誠然，谷歌中國剛進入中國時，找李開復(fù)來宣傳自己的產(chǎn)品，能起到最大的效果。但如果每一款產(chǎn)品，不管好壞都有李開復(fù)老師的影子，會給人很不好的感覺。奧，李開復(fù)又看中了這個產(chǎn)品。潛臺詞是，這產(chǎn)品，行不行?最近的谷歌mp3搜索就有這個嫌疑。“用戶的需求在哪里?”我們沒看到。
對用戶的理解辦法不多。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的新產(chǎn)品，都依賴于創(chuàng)始人或CEO對互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的超前理解。但這種超前理解，有時候也能成為制約產(chǎn)品創(chuàng)新的主要阻礙。一個企業(yè)如果很成熟了后，一定要對加強對用戶的理解。我們很多做咨詢的人，總夢想成為CEO的助手，總夢想自己的想法能被企業(yè)CEO所看重，其實都是對用戶理解不足所引起的。如果你自信理解了用戶，你就不會被CEO所左右。現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的CEO，每天除了應(yīng)對各種政策麻煩外，多數(shù)都在財務(wù)報表中迷失。他們對用戶的理解，不一定比一個外人更清楚。讓CEO來做產(chǎn)品經(jīng)理，無疑會給企業(yè)帶來很多麻煩。好的CEO，應(yīng)能看到2年后行業(yè)的變化，能熟知自己企業(yè)內(nèi)部人員的優(yōu)勢，能真正有信心，自己制造的東西，是用戶需要并且喜歡的。不能看到別人家的產(chǎn)品招人喜歡，自己就認為自己做一個類似的產(chǎn)品也會招人喜歡。特別是互聯(lián)網(wǎng)，可替代可拷貝性這么強，用戶抬腳就走，幾乎來不及跟你打個招呼。
救火隊員型的CEO，處理產(chǎn)品創(chuàng)新的辦法不會很多。他們應(yīng)當(dāng)做的是在背后推動產(chǎn)品創(chuàng)新團隊，充分了解競爭對手后，給自己的產(chǎn)品提出一個基本的需要超越對手的功能。如果一味地模仿或按自己的理解來“全權(quán)設(shè)計”產(chǎn)品，或“批準(zhǔn)產(chǎn)品的出爐”。這樣的產(chǎn)品，基本上不會受到用戶的喜歡。當(dāng)然，用戶也不能幻想著做網(wǎng)站的CEO，不能以為自己的需求，就是網(wǎng)站必須為你第一解決的需求。這樣也會讓自己喜歡的網(wǎng)站，陷入迷茫。
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